프랜차이즈 M&A 거래소

전문분야 : 체인본사 & 식품제조업

[코칭] CEO4, 프랜차이즈사업 입문에서 도달까지..?

16년전  20일가량 밤을 세워  프랜차이즈사업 준비 후 10평 남짓 비좁은 사무실에서 프랜차이즈 사업 시작하면서 하루에12시간씩 일하다 점점 매장수가 많아지고  경영상태가 좋아져 넓고 멋진 신축 건물로 이전하고 곧 많은 어려움을 겪었다 새로운 사무실 그 자체가 나쁜 것은 아니였다 하지만  가맹점100호점을 달성했구나! 마침내 성공했구나!라는 목표달성이 내리막의 신호탄이었다 그 후 열정적이었던 모든 것이 와해되었다 성공으로부터의 자만과 원칙없는 가맹점확장으로 피해속출과 사소한 사항들에대한 위험무시까지.. 정상에 오르면 그 다음산을 찾아야 했다 그냥 산에 머물러 있다보니 결국 추위에 떨기 시작했고 지푸라기라도 잡는 심정까지 가곤 했다 프랜차이즈사업 입문은 쉬워도 도달은 결코 쉬운 사업은 아닌 것 같다 비도 사부작 사부작 오고.. 가을 타는지 이런 글을..

[코칭] CEO5, 부자였던 프랜차이즈CEO는 어떻게 생활 했을까?

전세계 프랜차이즈 유통의 최고봉 월마트의 창업자이자 최고 리더인 샘월튼   구멍가게에서 전국적인 체인점을 갖춘 할인점으로 성장하는 동안..   자동차로 미국 내 매장 순회를 할 경우 소형차 외에는 타지 않았고..   비행기로 출장이든 여행할 경우에도 2등칸만 고집했으며..   회의시에도 본인을 비롯한 이사진도 음료는 셀프를 하도록 했으며..   그는 다른 직원과 마찬가지로 자판기 커피를 마시며..   직원 이상으로 대단해 보이러 하지 않았다.   다시말해 좋은 호텔에 묵지도ᆞᆞᆞ 고급식당에서 음식을 먹지도ᆞᆞᆞ 고급차를 타지도 않았다.   하지만 미국내 700여 매장들과 소통과 시스템을 위한 ERP구축을 위해 당시 엄청난 돈을 투자 했으며 NASA다음으로 큰 네트워크를 구축햇다 ᆞ ᆞ ᆞ 이 사례를 접한 소규모 프랜차이즈 리더들은 이렇게 말했다. "우리도 매장수가 많아지고 규모가 커지면 메뉴얼 만들고 시스템화하고 당연히ERP를 구축하지"라고   하지만 샘월튼 왈 "우리는 소규모였을때부터 흩어져 있던 장단점 개선안들을 메뉴얼로 정리하고 하나의 시스템으로 정립하여 ERP구축 했기 때문에 큰 기업이 된 것이지 큰 기업이 되고서 만든 기업은 없을 것이다"라고 했다 . . . 이제는 구글앱스라는 도화지에 메뉴얼을 그려 나가면 ERP구축비용이 예전처럼 높지 않으며 저렴하게 만들수 있다 현재 미국내 많은 프랜차이즈기업들이 사용중이며 구글본사를 비롯한 GE 및 P&G등 세계적인 기업에서도 사용중이다.   프랜차이즈본사들 가맹점모집을 위한 홍보마케팅비용에는 많은투자를 하는데 ERP구축비용에는 너무 냉소적이지 않나본다.   프랜차이즈ERP연구소에서 프랜ERP구축 컨설팅을 한다.   이 교육은 참여와 동시에 각 회사 그룹웨어가 만들어지고 메뉴얼들이 공개되고 매주 교육받음과 동시에 각 회사에 맞게끔 수정되어 그 주 즉시 실행메뉴얼이 된다 수업 참여시 노트북은 필수다   즉시 실행도 하지 못할 A4용지만 나눠주는 시스템 메뉴얼북은 휴지조각에 불과하다 교육신청>>  

[코칭] CEO6, 프랜차이즈 법인 설립시 자본금은 얼마가 좋을까요?

과거에는 상법에 최소자본금이 5천만원으로 규정되어 있었으며, 중소기업청으로부터 소기업확인서를 받는 경우에는 1천만원 이상으로 법인설립을 할 수 있었습니다.   그러나, 2009년 상법개정으로 법인설립 시 기존의 최소자본금 규정이 삭제되어 법인설립 시 자본금으로 설정하게 되는 최소금액은 없으며 최소액면가액이 100원이므로 이론적으로는 법인설립 시 최소자본금은 100원이라고 할 수 있겠습니다.   법인을 설립하는 과정에서 많은 분들이 "자본금으로 얼마를 설정하는 것이 좋을까요?"라는 질문을 하시는데, 설립시 소요되는 보증금, 집기비품 및 사업정상화될 때까지 소요될 운전자금을 추정하여 자본금으로 설정하시는 것이 가장 기본적으로 생각할 수 있는 개념일 것입니다.   그렇다면, 사업을 하는 과정에서 자본금이 많은 것이 유리할까요? 아니면, 적은 것이 유리할까요?   자본금은 사업자등록증에는 표시되지 않고 등기부등본에 표시되는 항목이므로 등기부등본을 조회하지 않고는 거래상대방이 자본금을 알 수는 없습니다. (생각해보면.. 큰 문제가 발생하지 않는 이상 상대방의 등기부등본을 조회하는 일은 거의 없겠죠?) 그리고, 자본금으로 납입되는 것은 세무상 아무런 문제가 없는데 자본금을 회수하는 과정에서는 급여(근로소득세) 또는 배당(배당소득세)으로 처리하게 되므로 세금을 내게 됩니다. 자본금을 적게 하고 필요자금을 대표자가 회사에 넣게 되는 경우에는 '가수금'으로 처리하고 가수금을 지급하는 경우에는 세금을 내지 않고 인출할 수가 있습니다. 따라서, 세금적인 측면에서는 자본금은 적은 것이 유리하다고 할 수 있습니다.   하지만, 관공서에 입찰을 하거나 금융기관과 거래를 할 경우에는 자본금의 규모로 판단을 하는 경우가 있습니다. 왜냐하면, 자본금이라고 하는 것은 사업을 하는 소유자들이 얼마나 자기자금을 투입했는지를 표시하는 지표이고 자기자금을 많이 투입한 회사일 수록 그 사업의 성패가 덜 투입한 회사보다 더 절실하므로 더 열심히 할 것이라고 판단하는 것이 절대적이지는 않지만 일반적인 견해이기 때문입니다. 이러한 이유로 은행에서는 대출 시 자기자본의 2배 범위 내에서 대출이 가능하다는 내부 규정을 갖추는 경우도 있으며 기업진단을 받는 건설업, 전기 및 정보통신공사업 등은 주무부처에서 면허를 승인할 때 실질자본금이 적정자본금을 초과하는 지에 대하여 기업진단을 받도록 하고 있는 것입니다. 따라서, 자본금은 적게 하는 것이 좋겠지만 자본금이 사업에 영향을 줄 수 있는지는 검토하셔야 합니다.   자본금이 적은 것이 좋다면 100원으로 설립하는 것이 좋지 않을까요?   2009년 상법개정으로 최소자본금규정이 삭제되어 많은 개인사업자들이 법인으로 전환하면서 자본금을 1백만원~1천만원으로 하여 법인설립을 하는 경우가 많아졌습니다. 설립 시의 자본금은 사업을 확장하는 과정에서 외부로부터 투자를 받기도 하여 유상증자를 통하여 자본금이 증가되는 경우가 있습니다.   한편, 법인설립 시 부담하는 등록세와 교육세는 과세최저금액이 있어서 자본금 1,875만원 이하인 경우에는 등록세와 교육세로 27만원(비중과시: 9만원)은 동일하게 부담하게 됩니다. 또한, 유상증자 시에는 증가되는 자본금에 대하여 등록세와 교육세로 1.44%(비중과시: 0.48%)를 부담하게 됩니다.   서울을 기준으로 자본금을 5천만원으로 설립하는 경우에는 등록세와 교육세가 72만원 부담되는데, 자본금을 1백만원으로 설립하고 멀지 않은 장래에 4천9백만원의 유상증자를 계획하신다면 1백만원에 대하여 등록세와 교육세 최저금액 27만원과 4천9백만원 유상증자에 대한 등록세와 교육세 70.56만원으로 합계 97.56만원을 부담하시게 됩니다. 이 금액은 1,875만원과 1백만원의 차액인 1,775만원에 대한 등록세와 교육세 1.44%(25.56만원)에 해당하는 금액으로 이중으로 납부하시게 되는 것입니다.   따라서, 법인설립 시 적정자본금은 단편적으로 결론을 내릴 수는 없지만 ① 사업초기에 투입되는 자금을 고려하고, ② 자본금이 사업에 영향을 미치는 지를 검토하여야 하며, ③ 자본금을 적게 하는 경우에는 향후에 사업확장에 따라 유상증자를 하는 경우도 발생할 수 있으므로 최소 2천만원정도의 자본금을 설정하시는 것이 바람직한 것으로 판단됩니다.   프랜차이즈ERP연구소 이창용소장 02)6415-8610    

[M&A] M&A3, 회생절차(법정관리) 프랜차이즈본사 M&A 매각

7월 우리의 연구소로 한통의 전화가 걸려왓다. 외식업 프랜차이즈본사대표를 지낸 후 주류프랜차이즈대표를 지내고 있는 전화였다. "회생절차(법정관리)를 진행중이고 본사를 매각하려고 하는데.. 매매가가 어떻게 될까요? 혹시 도움이 될 지침을 주실 수 있으신가요? " 연구소 내 프랜차이즈M&A사업부가 있다보니 프랜차이즈 M&A 문의를 받고 있는데 가장 많은 질문이 매매가 즉 기업가치(Valuation)이다.   A대표는 우리가 진행하던 프랜차이즈기업 가치분석방법인 에비타(EBITDA)를 유사하게 짝을지어 비교하는 방법을 적용하려는 생각이었다.       <에비타(EBITDA)를 통한 프랜차이즈 기업가치(Valuation)측정> A대표는 우리 연구소로부터 지도를 받아 '기업가치'를 정하고 본격적인 M&A 진행을 착수했다. 때마침 우리회사의 프랜차이즈M&A 3사업본부에서 주류프랜차이즈본사 인수를 희망하는 매수사가 있었다. 회생절차에 들어간 프랜차이즈본사를 M&A 인수시 좋은점은 우발채무가 별로 없다는 것과 싸게 사서 비싸게 팔수있는 장점이 있다. 그만큼 함정도 도사리고 있으니 인수자 입장에서는 다음 세가지 지침을 바탕으로 인수를 고려하여야 한다. 1.회생채권시부인표 2.회생계획안 3.월간보고서 위 주요 체크사항 확인시 프랜차이즈 M&A전문가의 역할이 중요하다.     프랜차이즈ERP연구소 프랜차이즈M&A 해외사업부 박정범이사 Robert J. Bach 02-6415-8615 global@franerp.com     

[M&A] M&A5, 프랜차이즈 M&A 이렇게 접근하고 활용하자

프랜차이즈 M&A 이렇게 접근하고 활용하자 다년간 외식경기의 침체(2015 1/4외식업 경기지수 참조)가 이어지고 메르스(중동호흡기증후군) 등의 악재가 겹치는 가운데 민간소비의 위축으로 대형 F&B 프랜차이즈 본사는 물론 중.소형 프랜차이즈 브랜드 및 외식업 점주들의 매출급감으로 기인한 경영난 위기 극복 및 활로 모색의 움직임이 매우 거세지고 있는 상황이다. 이러한 현실에 맞추어 프랜차이즈 업계도 본사 매각 또는 투자유치를 포함한 프랜차이즈 M&A가 사업위기의 출구를 찾고 사업운영의 활력을 찾는 강력한 솔루션으로 인식하여 도입하고자 하는 움직임이 증대되고 있다. ◆ 프랜차이즈 M&A 활용에 대한 인식 확대 M&A는 기업의 인수 합병으로 운영에 어려움을 겪고 있거나 자사의 이익 증대를 위해 필수적인 브랜드를 인수하거나 합병하는 것은 종사자나 가맹점 그리고 고객 측면에서 볼 때 긍정적인 측면이 많이 있다. 가맹점도 점주가 바뀌면 매출이 상승하기도 하고 프랜차이즈 본사 입장에서도 운영능력이 있는 점주로 매출이 부진한 가맹점을 교체하는 것도 소극적인 의미에서 M&A라고 할 수 있기 때문이다. 더욱 확대된 의미로 프랜차이즈 본사가 신규 출점 등 사세확장이 불가능하거나 자금압박을 이기지 못하여 본사 매각 또는 투자유치를 선택하게 될 경우 기존의 이끌어 오던 사업의 브랜드 가치를 보전 또는 심화시키는 효과는 물론 영속성을 보장할 수 있는 돌파구가 될 수 있다. ◆ 프랜차이즈 M&A 의 양면적 성격 프랜차이즈 M&A는 가맹본사의 자금난을 해소하고 안정적인 경영으로 가맹점에게 이익을 주기도 하지만 ‘먹튀’나 거품 몸값 등 논란도 분분하다. 특히 비정상적으로 높은 가격으로 평가된 매물은 향후 본사의 이익만을 노려 가맹점주가 고스란히 피해를 입는 경우도 있다. 프랜차이즈 본사의 수익은 신규점포 개설, 로열티, 물류에서 발생한다. 신규 가맹점 개설 수익의 경우 본사에서 초반 자금을 일시적으로 끌어올릴 수 있는 유일한 길이다. 이와 다른 측면으로 프랜차이즈 본사가 자금압박에 시달리는 경우엔 기업가치가 불합리하게 평가절하되어 온전한 기업가치평가(Valuation)를 받지 못하는 경우도 발생한다. 이창용 프랜차이즈ERP 연구소 대표는 “프랜차이즈 M&A를 진행하는 브랜드 중 재무제표 상 영업이익 또는 매출 상황이 좋지 않거나 회사의 지배구조 및 채권관계 등이 악화되어 있는 상태라면 기업매각 총액은 물론 매장당 가치를 상대적으로 낮게 평가 받게 된다. 사업성장성과 매출 증대가 불확실한 상태가 명확한 상황에서 제대로 된 평가를 받기는 힘들기 때문”이라고 설명했다. ◆ 프랜차이즈 M&A 의 현명한 접근 방법과 활용 전략 일반적으로 상장기업이 M&A를 통해 자사의 주가가치를 끌어올리는 머니게임(투자자들이 주식시장에서 최대한의 매매차익을 추구하기 위해 서로 경쟁하는 것을 말하는 것으로 투자를 단순히 돈을 벌기 위한 작업이 아니라 일종의 게임에 비유한 것이다.) 으로 프랜차이즈 기업을 M&A 하는 것은 매우 위험한 판단이 될 수 있다. 프랜차이즈 기업의 인수합병은 다음과 같은 시작으로 접근하는 것이 바람직하다.   예를 들어 프랜차이즈 사업을 하고 싶은 자본가가 10억을 투자해서 브랜드를 만들어 100개의 가맹점을 개설할 수 있을까에 대한 질문에 답은 예 또는 아니오이다. 그러나 현실적으로 예라는 답을 구하기는 쉽지 않다. 이런 경우 이 자본가는 차라리 M&A를 택하는 것이 현명할 지도 모른다. 이제 남겨진 선택은 어떤 브랜드를 매수하는 것인가 이다.   먼저, 본인이 하고 싶거나 잘 할 수 있는 업종을 선택하고 그 업종에 속해 있는 브랜드 중에서 운영 수익이 발생하는 브랜드를 택해야 하는 것은 당연하다. 이 때 주의해야 할 점은 본인이 프랜차이즈 전문가 혹은 M&A 지식과 경험이 없는 경우 인수대상 기업의 재무제표 분석 등의 업무를 도와줄 인력 또는 파트너가 있는지를 파악하는 것이 중요하다. 단순히 프랜차이즈 M&A 를 추진 할 경우 프랜차이즈 업계의 특수한 성격을 이해하거나 M&A 딜프로세싱의 미숙으로 인하여 자칫 잘못하면 큰 투자금액의 손실 및 인수 후 초기 사업운영 상의 다양한 난관 봉착할 수 때문이다.   다음은 자금흐름 및 수익원의 파악이다. 가맹점 숫자가 적은 브랜드인 경우에는 향후 발전성과 시장성을 중심으로 판단을 해야 하고 이 경우 운영 수익보다는 개설이익이 더 큰 비중을 차지 할 수 밖에 없기 때문에 추가 개설 가능성을 집중 분석해야 한다. 가맹점 수가 100개 전후의 브랜드인 경우는 신규 개설이익 보다는 로열티나 유통, 재계약 등에서 발생되는 수익의 규모가 어느 정도 인지를 우선 파악해야 한다. 그리고 그 적정성은 회계전문가 보다는 프랜차이즈 전문가에게 자문을 구하는 것이 현명하다. 이때 가맹점의 재계약 시점도 매우 중요한 포인트가 된다.   세 번째는 제상태이다. 부채관계, 가맹점 관리 강도, 신뢰관계 등도 따져보아야 할 요소이다. 매출 대비 고정비나 인건비 지출이 필요이상으로 많은 기업이라면 조직 개편 또는 자금운영 개선을 통해 더 많은 수익을 발생시킬 수도 있고, 부채도 그 성격에 따라 브랜드 이미지를 손상시키는 부채가 많은 기업은 조심할 필요가 있다. 마지막으로 왜 인수를 하는가에 대한 총정리가 필요하다. 단순하게 돈을 벌기 위한 방편으로 프랜차이즈 기업을 인수하는 것은 그 목적의 실현이 어려울 뿐만 아니라 자칫 잘못하면 큰 리스크를 떠안게 된다. 프랜차이즈 사업의 꿈을 실현하는 Go-t- Market 전략이라던가 기존의 운영하고 있는 사업과의 시너지 효과를 꾀한다든가 아니면 기존의 프랜차이즈 사업 운영에 몇 가지(마케팅 강화, 서비스의 질 제고 등)를 보완하면 충분히 성장시킬 수 있는 요소가 있다는 확신 등이 있어야 한다. 단순한 머니게임으로 접근하면 사업 주체는 물론 결국 가맹점과 고객들에게 피해를 주기 때문이다.   프랜차이즈 사업의 특성은 본사가 어려우면 가맹점에게 피해를 줄 수밖에 없기 때문에 경영자 입장에서는 최대한 사전 예측적이고 적극적인 자세로 M&A을 검토해야 한다. 이때 가장 우선적으로 생각을 해야 하는 것이 단순한 본사의 이익이 아니라 가맹점의 피해를 최소화하여 동반 성장하는 요소임을 명심해야 한다. 이러한 자세로 프랜차이즈 M&A를 접근하여 사업의 가치를 보전 또는 상승시키고 그 영속성을 획득하는 전략적인 방법으로 활용하여야 한다. 프랜차이즈ERP연구소 프랜차이즈M&A 해외사업부 박정범이사 Bach, Robert 02-6415-8615 global@franerp.com   

[FCC] FCC2, 프랜차이즈 협업 비즈니스센터 입주

프랜차이즈본사들이 '탈본사'를 선언하며 잇달아 프랜차이즈ERP연구소內 부설 프랜센터(프랜차이즈협업비즈니스센터)로 이전하고 있다. 프랜센터 입주가 시작된 뒤 프랜차이즈시장에서 '본사 아래 컨설팅'이란 말이 무색해진 데 이어 최근 프랜센터 입주가 본격화하면서 본사 입지가 눈에 띄게 약해지고 있다. 프랜차이즈ERP연구소(www.franerp.com)에 따르면 프랜차이즈 기업들이 프랜센터로 이전하면서 올해 1분기 현재 공실률은 13.24%를 기록했다. 반면 프랜차이즈본사 및 창업컨설팅사는 작년에 비해 공실률이 1년여 새 두 배로 껑충 뛰었다. 김창수 프랜센터장은 "프랜센터내 입주하면 센터내 프랜차이즈 경영컨설팅사와 협업을 할 수 있어 정보 교류 및 가맹점모집등 영업력 확보에 큰 도움이 된다"고 말하며 "종전 프랜차이즈본사 및 창업컨설팅사 및 소호사무실에 있던 분들이 프랜센터로 옮겨간 결정적 이유"이라고 말했다. 올해에도 프랜차이즈시장에서 간판급 컨설턴트들이 대거 프랜센터로 이전을 준비 중이다. 프랜차이즈기업을 대상으로 컨설팅을 해온 가맹거래사가 프랜센터에 입주 할 예정이고, 대학에서 프랜차이즈 창업학을 강의하는 겸임교수도 이사 일정을 조율 중이다. 일부 프랜차이즈본사도 임대료와 인건비를 줄여 정보교류와 영업력을 위해 이전을 검토 중이다. 이에 따라 프랜차이즈본사 및 창업컨설팅사의 공실률은 당분간 더욱 높아질 가능성이 커 보인다. 프랜차이즈본사 운영시 월평균임대료가 300만원에 육박하고, 조직원을 갖추기 위해서는 홍보 마케팅 및 가맹점모집과 점포개발 및 디자인 인테리어등 최소 5명 이상이 필요하며 이에 대한 월 인건비가 평균2,000만원이상 투입된다. 반면 프랜센터에 입주하면 1/10수준의 월임대료를 부담하고 업무간 서로 협업으로 진행하니 인건비에 부담이 대폭 줄어 든다. 입주안내 및 프랜차이즈컨설팅안내 및 상담은 프랜차이즈ERP연구소 홈페이지(www.franerp.com) 또는 02-6415-8610 문의하면 된다. 프랜차이즈이알피연구소 소개: 프랜차이즈이알피연구소는 프랜차이즈 본사에는 프랜차이즈 기업용 ERP프로그램을 제공과 M&I를 추진하고,  특수상권 내 상업시설 MD구성 컨설팅을 제공하고 있다. 출처:프랜차이즈이알피연구소

[코칭] CEO7, 우리들로 하여금 가맹점의 성공을 돕는 것

"우리들로 하여금 가맹점의 성공을 돕는 것" 내가 이 놀라운 이야기를 접한것은 얼마전 매일경제 '프랜차이즈전문가' 과정의   한 강의후 저녁식사 자리에서 였다. 당시 강의실에서 나는 <프랜차이즈 조직구조와 특수상권의 연계성>라는 주제로 그 동안 15년간 특수상권 입점 경험을 사례로 토론을 이끌고 있었다. 그 강의실의 맨 앞자리에는 수수한 면바지와 캐줄얼한 셔츠와 겨울 잠바를 입은, 눈에 띄지 않는 안경을 쓴 프랜차이즈 본사 CEO 한 명이 앉아 있었다.   <매일경제 프랜차이즈전문가과정 강의실>   내가 몸짓을 섞어가며  프랜차이즈 사업 경험담과 특수상권 입점 경험담을 예를 들며 이야기 시작과  월마트의 CEO 샘 월튼의 평생을 트럭을 몰고 해외 출장시 비행기 2등석 자석만 고집하는등의  절약 정신을 지키면서 ERP구축을 위한 투자 비용은  미국의 인공위성 다음으로 투자를 많이 했다고 하자 그의 얼굴에 생기와 다짐이  돌았다.   그런 후 저녁 식사자리에서  프랜차이즈 생명주기에 대해서 이야기를 나누면서 "초반 도입기를 지나 성장기에  접어들시 가맹점을 대폭적으로  개설해 나가야 한다"고 했다. 그때 맞은편에 앉은 CEO는 내 말에 반박 했다 "글쎄요, 가맹점도 해보고 프랜차이즈본사를 운영하는 사람으로서 소장님 말에 동의 할 수 없군요. 나는 도입기 성장기를 떠나 어느 시점이든 가맹점 개설은 신중해야 한다"하며 "우리 본사의 존재 이유가 '우리들로 하여금 가맹점의 성공을 돕는 것!' 인데 너무 무리하게 개설해 나갈시 문제들이 발생되고 만족스럽지 않다고 봅니다"   나는 월튼이 문화를 창조하고 위대한 조직을 설립한 과정을 설명하면서 "월마트가 성공한 것은 오랜기간 동안 도입기과정을 거치면서 인공위성만큼 거대한 ERP(전사적자원관리) 를 구축한 것이 이후 성장기에 10배이상의 속도로 개설해 나갈수있었다"고 부연 설명했다   "네 맞습니다. 프랜차이즈 사업은 결국 교육 사업인 듯 합니다. 저희도 고객매우만족  매뉴얼이 무너지지 않도록 시스템구축과 모든 직원들이 빠르게 실행하기 위해 ERP네트워크를 구축 중이다"라고 하였다.   저녁식사를 마치고 저녁 9시경 궁금한 나머지 혼자 집으로 가는길에 매장에 방문해 보았다. 저녁 식사 시간때도 지났고 추운 날씨에도 불구하고 문밖에서 고객이 웨이팅을 하고 있었다. 줄서서 먹는게 취미지만 저녁을 거하게 먹었고 너무 추웠고 예전에 맛본 경험도 있고해서 눈 도장만 찍고 나왔다.       줄서야 먹을 수 있는 맛집으로 만든 그 경영자의 이름은 000대표였고, 현재 신수본점을 시작으로 고대점, 송파점과 강서점과 신림점등 운영 중이며  매일경제 '프랜차이즈전문가' 과정 수업에 참여하게 되었다.                                                              나는 15년동안 프랜차이즈 컨설팅과 경영과 강의를 통해 많은 점을 배웠다. 이제 프랜차이즈전문가과정을 진행하면서 그들의 여정을 지켜보고, 가르치고, 배우면서 조금씩 수집한 자료들을 여러분과 공유하고 싶다.        

[특수상권] 특상10, 특수상권전문가과정 수료식

프랜차이즈 산업의 저변확대를 위한,  ‘제1기 특수상권 프랜차이즈 전문가 과정’ 수료식 가져 <특수상권 프랜차이즈 과정 > 지난 1월 12일 ‘매일경제 교육센터’와 '프랜차이즈ERP연구소'는 '특수상권 프랜차이즈 전문가' 교육 수료식을 가졌다.  특수상권 프랜차이즈 전문가 양성교육은 프랜차이즈 산업의 저변확대와 소상공인의 역량강화 위해 처음 개설 된 이번 교육은 6주간의 교육을 마치고 ‘1기 특수상권 프랜차이즈 전문가’ 배출했다. 교육 후에도 강사진과 수료생들은 정기적인 만남을 통해 서로 간 폭넓은 지식과 관련된 정보를 교류하고, 교육을 통해 습득한 지식을 바탕으로 건전한 프랜차이즈 창업과 효과적인 운영에 많은 노력을 기울이고 있다.   <특수상권 프랜차이즈 전문가 과정 수료식> 이번 교육을 수료한 K씨는 “막연했던 특수상권 입점에 대한 이해와 프랜차이즈 사업에 한층 더 관심을 가지게 되었다.”면서 만족감을 드러냈다.  ‘프랜차이즈ERP연구소’ 이창용 대표는 “프랜차이즈 사업이 언뜻 쉬워 보이지만 파생되는 여러 가지 변수에 적응하는 것이 굉장히 어렵다.”며 “따라서 특수상권 입점과 같은 프랜차이즈 사업의 다양한 사례를 통해 위험성을 낮춰야 한다.”라고 전했다. 이번 교육 담당자인 ‘매일경제 교육센터’ 이준영 연구원은 “1기 교육을 성공적으로 수행한 것을 바탕으로, 부족한 점을 보완해 제2기 교육도 추가로 진행될 예정이다.”라고 밝혔다. [매경창업센터] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] 매일경제신문 원본 보기>>  

[특수상권] 특상3)백화점, 마트, 호텔, 민자역사등 특수상권을 공략하라

예비창업자 ‘백화점, 마트, 호텔, 민자역사등 특수상권을 공략하라'　 상대적으로 특수 상권에 민감한 프랜차이즈 외식업 식음료 및 유통업체들이 백화점, 마트, 호텔, 민자역사등 입점을 위해 발 빠르게 움직이고 있다. 특히 분당선 개통으로 지하철 4개선이 만나는 왕십리 민자역사 역세권의 경우 선점에 따른 효과가 크다는 게 업계의 분석이다. 분당선 개통의 수혜가 가장 크게 기대되는 곳은 왕십리 민자역사 내 CGV영화관, 이마트, 엔터식스, 멀티플랙스등을 임대한 비트플렉스다. 그동안 성동, 동대문 등 강북권 고객의 비중이 전체 고객의 66%에 달할 정도로 '포켓 상권'의 특성을 가졌던 왕십리 민자역사는 분당선 개통을 계기로 강남, 분당, 수원까지 상권을 확대해 올 연말까지 5만명의 신규 고객을 창출할 수 있을 것으로 예상하고 있다. 프랜차이즈ERP연구소 이창용 소장은 "왕십리민자역사는 올해 분당선 개통과 부분 리뉴얼 등으로 광역 상권화 할 수 있게 됐다" 며 "이를 계기로 내년에 국내 최고의 민자역사 매출 목표를 달성으로 전국 1위의 기틀을 다질 것"이라고 말했다. 왕십리 민자역사와 직통으로 연결된 비트플렉스는 강남권 고객의 증가는 물론 CGV영화관 엔터식스와 신세계이마트, 워터파크, 찜질방, 실내골프장,패션몰등 고객들을 통한 레스토랑 및 식음료와 델리 매장 매출 증가로 직접적인 효과를 볼 것으로 예상하고 있다. 왕십리 민자역사의 부분 임대를 맞고 있는 프랜차이즈ERP연구소  MD사업부 관계자는 "그동안 강남권, 분당권, 수원권 비즈니스 고객들을 많이 놓치고 있는 상황 이였다"며 "현재는 비즈니스 부문의 비수기지만 이번 분당선 개통으로 1인기업을 위한 비즈니스 센터 건립을 준비 중이며 건립 시 연간 비즈니스 고객이 20% 정도 늘어날 것이라 예상한다"고 말했다. 왕십리 민자역사역과 가장 가까운 한양대학교 또한 교통 혼잡이 해결됨에 따라 분당,수원권 젊은층 유입이 늘 것으로 기대했다.  관계자는 "1년 매출에서 7% 정도가 수원권 고객 유입으로 이뤄질 것으로 보인다"고 말했다.. ‘노란자 위 특수상권인 이마트 입구 앞과 지하철 입구 상가와 역사 내 소규모 매장으로 입점 할 수 있는 특수점포들을 식음료, 델리샵, 외식업, 헤어삽, 아웃도어, 아울렛, 액세서리, 잡화, 1인기업 소호 비즈니스센터등으로 MD를 구성하고 있다’고 프랜차이즈ERP연구소 MD관계자는 말하며 앞으로 신규 점포들도 유동인구 증가에 따른 매출 확대를 기대하고 있다고 한다. 대기업 유통 관계자는 "대한민국에 지하철이 4개선이 만나는 플렛폼은  최고의 상권이며 거의 모든 점포가 개찰구 옆에 위치하고 매표(충전)업무 대행을 통해 접근성이 높을 것으로 예상하고 있다"면서 "상권별 특화상품 운영을 통해 기존처럼 상품 판매공간 뿐 아니라 만남의 장소로도 활용될 것으로 기대한다"고 말했다. 왕십리 민자역사 및 백화점, 마트, 영화관,호텔, 놀이공원,대학교,병원,관광서,터미널,휴게소 대형문고,대형빌딩,찜질방,워터파크등 내 외식업, 판매업, 서비스업등 입점을 희망하는 프랜차이즈본사 및 예비창업자는 프랜차이즈ERP연구소 MD사업부 02-6415-8610  연락을 하면 구체적으로 특수 상권 내에 입점 할 수 있는 기회를 가질 수 있다고 한다  

[실패학] 실패학2)사장·점장이 아니라 고객을 대만족시켜라

[이코노미스트] 입력 2022-08-07 18:00 “사장·점장이 아니라 고객을 대만족시켜라” [이창용 프랜차이즈 실패학]   아르바이트생에게 주인정신 심어주고 지속할 정신적·물질적 보상체계 마련     서울 중구에 있는 한 프랜차이즈 커피 매장에서 직원이 머그컵을 정리하고 있다. [연합뉴스] 코로나19 대유행 소강 상태로 접어든 후 프랜차이즈 최고경영자(CEO) 모임에서 일류 CEO를 알게 된 삼류 CEO는 그에게 조언과 감동을 받고자 자신이 운영하는 커피전문점에서 “차 한잔 대접하고 싶다”고 요청했다. 며칠 뒤 매장에서 만난 일류 CEO는 “매장에 별 문제 없냐?”고 물었다.     이에 삼류 CEO는 최근 선발한 키 큰 아르바이트생에 대한 최근 목격담을 설명했다. 그에 따르면 얼마전 커피전문점 오픈 일정이 잡혀 인터넷에 아르바이트생 채용공고를 냈는데 며칠 후 영철이라는 학생이 지원서를 들고 찾아 왔다. 이제 대학에 입학한 20살 나이에 키 크고 성숙해 보였고 처음 며칠 동안 지켜보니 일을 썩 잘 했다. 지시를 제대로 따르면서 작은 일까지 꼼꼼히 처리 했고 커피 가게의 메뉴얼에 따라 문제를 일으키거나 불평이 없었다. 그런데 시간이 지나자 문제점들이 나타났다. 손님들이 줄을 길게 서건 말건 아랑곳 않고 멀찌감치 떨어져 있거나, 손님이 없을 때 기둥에 기대어 있거나, 핸드폰으로 게임을 한다는 것이다.     특히 본사 직원과 내가 있을 때와 없을 때 영철군의 일하는 태도가 확연히 달랐다. 사장 앞에서는 손님들에게 상냥하게 인사 잘하고, 카운터와 컨디바도 깨끗이 청소하고 그라인더의 원두가 떨어지면 다시 채워 넣고, 본사 직원과 점장들의 일도 곧잘 도왔다. 그런데 본사직원과 점장이 없으면 다르게 행동했다.     그러다가 CEO가 불시에 가게를 방문하면서 영철군의 불성실한 행동이 드러나게 됐다. 이유를 묻자 영철군은 시선을 피한 채 어색한 미소만 지었다. 그는 자신의 어떤 행동이 잘못됐으며 무엇이 문제인지 조차 분간하지 못했다. 가게 주인인 본사가 만족하면 그것으로 자기 할 일은 다한 것으로 착각하고 그렇게 행동하고 있었던 것이다. 영철군이 관심을 기울이고 만족시켜야 할 대상은 본사직원과 점장이 아니라 고객인데, 자신의 본분을 망각하고 있었던 셈이다.   그날 일류 CEO는 삼류 CEO에게 영철군에게 충고해야 할 조언을 설명했다. “아르바이트 학생이 할 일은 주인이 아니라 고객들에게 만족을 주는 것이며, 고객에게 항상 친절하고 공손하게 질 좋은 커피를 제공해야 하며 단순한 만족이 아닌 매우 만족의 감동을 받으면 고객의 재방문율이 높아갈 것이고 주인과 본사 직원들도 자연스럽게 만족하게 될 것이라”는 내용이다.     지난해 10월 서울 코엑스에서 열린 프랜차이즈 창업박람회에서 한 관람객이 창업 홍보지를 읽고 있다. [연합뉴스] 매출장부 기록, 1년전 비교해 목표 상향 달성 유도 이는 아르바이트생(판매원)의 기본 태도에 해당한다. 하지만 어느 누구든 정신적 보상과 물질적 보상 없이는 주인정신을 지속적으로 갖고 일할 수 없다. 고객을 최전방에서 접하는 아르바이트생·점장·슈퍼바이져에게 담당 매장에 대한 주인정신을 심어줄 수 있는 보상기준을 책정하고 평가하는 방법이 매뉴얼에 포함되지 않아 시행착오가 발생했던 부분이었다.     그래서 삼류 CEO는 일류 CEO의 조언에 따라 본사 직원들과 회의하며 바로 시스템 메뉴얼에 ‘프랜이알피(FranERP)’ 그룹웨어를 도입하고 매장에 전체에 공지 후 협업하기로 했다.   첫번째, 고객을 접하는 아르바이트생 채용 전 담당할 매장의 미스터리쇼퍼를 진행해 장단점과 개선사항을 제출하고, 채용 후 주인정신을 위한 보상체제로 ‘어제 보다 잘하기’(Best Yesterday)라고 불리는 장부를 사용한다. 이 장부는 정확히 1년 전 그날과 비교 할 수 있도록 매일매일 매출액을 기재하게 돼 있다. 이 장부를 사용해 매출액을 계속 높여감으로써 새로운 도전을 위한 자극제로 삼고 개선과 노력을 멈추게 할 수 없는 시스템 매뉴얼을 창안했다.     이는 프랜차이즈 기업용 ERP로 작년 같은 월·주·요일의 시간당 매출액으로 근무 평가해 작년보다 매출이 높으면 시급이 올라가도록 설정했다. 이는 전체 매장·본사와 공유돼 실시간 협업으로 작업·수정이 가능하다. 예를 들어 2021년 8월 첫째 주 월요일 오픈 조 07시부터 14시까지 매출 10만원이 2202년 8월 첫째 주 월요일 오픈 조 7시부터 14시까지 근무자인 영철군이 달성 해야 할 목표 매출이다. 실제로 영철군은 12만원의 매출을 올릴 시 작년보다 2만원의 매출을 더 올렸고 차액 2만원에 대한 보상으로 기존시급에서 1만원당 100원씩 시급이 올라간다. 이렇게 본인 열의에 따라 시급이 변하기 때문에 열정을 가지고 고객에게 매우만족 서비스를 드리고 일매출을 올리기 위해서 주인정신으로 업무를 보게 되는 것이다.   서울 시내의 한 패스트푸드 전문점 매장 모습. [연합뉴스] 프랜차이즈 사업은 상품판매 아닌 교육사업 두번째, 매장 점장들이 개선 노력을 영원히 멈출 수 없는 시스템 매뉴얼을 창안했다. 예전에는 목표기준이 총매출이었으나, 이제는 총매출-매출원가=매출이익에서 판관비를 제외한 ‘영업이익’을 기준으로 해 원가·판관비·폐기율 등이 줄어들게 했다. 또한 평가기준에서 자연 상승율을 방지하기 위해 동년 전월 3개월의 평균영업이익보다 높아야 하고, 전년 동월영업이익보다 5% 높아야 하고, 전년 동월 후 3개월의 평균 영업이익보다 높을 시 보상이 주어지게 되었다. 다만 최근 2년간 코로나로 매출액에 악영향을 많이 받은 매장은 3년전 기준으로 했다.     그리고 전체 매장 점장의 순위를 매기면서 다른 점장들과 비교해 성과를 상대적으로 측정함으로써 한번 달성하면 그 이후엔 편안해질 수 있는 절대적인 기준이 존재할 수 없도록 했다. 예를 들어 현재 2208월 영업이익 목표설정을 위해 동년 전월 3개월의 평균영업이익, 전년 동월 5% 이상 영업이익, 전년 동월 후 3개월 평균영업이익보다 높아야 한다.     영업이익 달성뿐만 아니라 정신적 보상을 위해 혁신상·교육상·매일점검상·프로모션상·미스터리쇼퍼상·바리스타상·슈퍼바이져상등 매월 판매원·점장들에게 보상이 주어지며 고객 만족도를 조사해 보너스와 본사직원 승진에 연계시키고 매월 점수를 매년 합산해 최고득점자에게 미국 본사 답사 기회를 줘 정신적 보상과 물질적 보상이 함께 이루어지게 됐다.   세번째, 본사 직원들도 상대적 평가로 등급을 매기는 제도를 갖추게 됐다. 슈퍼바이져라면 누구든지 자신의 담당 점장들에게 최상위의 등급을 부여하고 싶겠지만, 등급 평가회에서 결정된 합계 점수와 비교해 이달의 슈퍼바이져가 선정된다. 바리스타 대회를 통해 모든 점원들의 실습평가로 경합을 벌여 직급별로 등급을 매기며 슈퍼바이져도 실습평가에 참여하게 된다.   이런 절차는 매우 까다롭게 끈질기며 불편한 일이고, 어는 점장도 자신이 속한 직속 상사인 슈퍼바이져에게만 좋은 평가를 받는다고 해서 보상과 승진이 되는 것이 아니다. 모든 점원 또한 슈퍼바이져를 평가를 받게 해 회사 전체의 부서 책임자들로 하여금 매장에서 절약 정신과 주인정신을 갖고 일하도록 만들었다.     프랜차이즈 사업은 단순히 커피를 판매하는 것이 아닌 결국 교육사업이다. CEO가 생각하는 비전인 최종소비자에게 단순만족이 아닌 매우만족을 드리고, 재방문을 높이기 위해서는 가장 가까운 곳에서 접하는 판매원들에게 비전을 심어주기 위해서는 매뉴얼을 단어 하나하나 문장 하나하나 만들고 이를 시스템화하고 전사적자원관리(ERP) 그룹웨어를 구축해 교육으로 이루어져야 한다.   ※ 필자는 23년 경력의 프랜차이즈 전문가다. 중앙대·연세대·평택대와 매일경제 등 학계와 언론계에서 CEO에게 프랜차이즈 창업·경영을 강의해 왔다. 현재 프랜차이즈ERP연구소와 프랜차이즈M&A거래소를 운영하면서 가맹 본사를 대상으로 ERP 구축, M&A 자문, 경영 컨설팅 등 프랜차이즈 사업 전반에 대한 맞춤형 해법을 제시하고 있다.   이창용 프랜차이즈ERP연구소 소장 ⓒ이코노미스트(https://economist.co.kr) '내일을 위한 경제뉴스 이코노미스트' 무단 전재 및 재배포 금지