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[실패학] 실패학1)난 왜 실패했나요? 일류 CEO에게 성공 이유 물었더니..

[이코노미스트] 입력 2022-07-10 11:00 “난 왜 실패했나요?” 일류 CEO에게 성공 이유 물었더니 [이창용 프랜차이즈 실패학]   “직원 스스로 목표 세워 달성토록 유도” “분기·월·주·일 별로 활동과 목표 구체화”     경영자는 직원과 논의하고 협상하는 시간을 투자해 직원에게 목표 설정과 추진 동기를 불어 넣어줘야 한다. [연합뉴스]. 코로나 이후로 프랜차이즈업계 CEO모임들이 여러 곳에서 이루어진다. 담소도 나누고 지나온 2년을 되돌아 보며 스스로의 행적을 평가해 보고 코로나 이후에 대한 계획을 논의 하기도 하는데, 꼭 성취하려고 했으나 코로나 때문에 이루지 못한 일도 있겠고, 잘 하려고 노력했으나 결과가 신통치 않았던 일도 있을 것이다. 계획은 잘 세웠으나 실패한 일도 있고, 돌발적인 상황에서 잘못된 의사결정으로 좋은 기회를 놓친 경우도 있을 것이다.     한 모임에서 프랜차이즈 사업에 실패한 삼류 CEO가 성공가도를 달리고 있는 일류 CEO에게 물었다. “대표님의 회사는 코로나 기간에도 어쩜 그리 매장에 손님들이 북적이며 신규 직영점과 가맹점들이 많이 오픈하나요? 비결이라도 있습니까?"     일류 CEO가 대답했다. “직원들이 고객만족을 위해 열심히 업무를 하니까요.” 삼류 CEO가 놀라며 따지듯 말했다. “네? 제가 지도하는 직원들도 고객만족을 위해 열심히 일하고 매장에 손님들이 북적이는 모습을 보고 싶다고 말하며 저도 돕고 회의 때 마다 소리도 쳐보고 빨리 실적을 올려보자고 밀어 붙여 보기도 합니다.”   일류 CEO가 다시 답변했다. “저는 그렇게 하지 않습니다. 직원들에게 소리친 적이 한 번도 없지요. 빨리 실적을 내라고 말하지도 않습니다.” 삼류 CEO가 믿을 수 없다는 듯 다시 물었다. “그럼 어떻게 직원들이 실적을 올립니까?”   일류 CEO가 설명했다. “아, 그야 간단하지요. 저는 부서에 따라 매월 분기별 시즌이 시작되기 전에 직원들과 식사하거나 때론 일일이 찾아가 이야기를 나눕니다. 직원들의 꿈과 야망과 내가 생각하는 직원들의 능력, 팀 목표, 그 직원이 가맹점을 위해 최선을 다 할 것이라는 내 믿음에 대해 서로 생각을 나누지요. 그렇게 직원과 함께 시즌 동안에 도달해야 할 목표를 세우고 저는 목표에 좀 더 쉽게 도달하는 방법에 대해 조언해줍니다.”   삼류 CEO가 말했다. “저도 그렇게 하는데요.” 일류 CEO가 재차 물었다. “아 그렇습니까? 그럼 한번 예를 들어 주시죠?” 삼류 CEO는 “저도 직원들이 열심히 일하고 목표를 달성 하기를 바랍니다”라며 구구절절 이야기를 풀었다.     이야기를 들은 일류 CEO는 조언했다. “무슨 말인지 알겠군요. 제 생각에는 목표를 좀 더 명확하게 설정해 주면 좋은 결과가 나올 수 있을 것 같습니다. 예를 들어 저희 강남점 점장은 매장별 매출극대화 대회에서 지난해 같은 월 영업이익 보다 20% 더 달성 했습니다. 본사 담당 슈퍼바이저가 점장에게 목표 설정 방법을 교육하고, 도달해야 할 목표를 세우고 목표에 좀 더 쉽게 도달하는 방법을 조언해 주고 시즌이 시작할 때 그녀의 목표는 BY(Best Yesterday: 지난해 같은 월·주·일보다 높은 매출)를 깨는 것이었지요. 슈퍼바이저의 도움을 받아 직원 자신이 직접 세운 목표입니다. 소리 치지도 않았고 훈련을 강제로 시키지도 않았고 BY 달성률 1위라는 목표 때문에 그녀 스스로 본사 슈퍼바이저에게 조언을 구하고 매일 같이 조금씩 매출을 올렸을 뿐입니다.”   서울 시내 한 편의점에서 직원이 매대를 정리하는 모습. [연합뉴스] 두 사람의 대화를 읽고 있는 여러분은 자기 회사라 생각하고 다음과 같은 사항을 자문해보자. ▶본사직원·점장·가맹점·판매원·아르바이트들이 저마다 특정 목표를 갖고 있는가 ▶그들이 주관에 따라 목표를 세우는가 ▶저마다 목표를 성취 할 수 있다고 믿는가 ▶목표를 성취하고자 하는가 ▶이 같은 목표를 분기별 목표·월별목표·주간업무·일일활동으로 구체화하고 있는가 ▶그 목표들이 회사의 비전과 전략에 들어맞는가? (비전 예시: 고객 매우 만족, 우리들로 하여금 가맹점의 성공을 돕는 것, 경쟁업체를 이기자, 1차 BY 달성 2차 BEP 달성 등) ▶목표들이 자신의 개인적 야망과 들어맞는가?     위 질문에 모두 ‘예’라고 답할 수 있는가? 성공한 일류 프랜차이즈 업체들의 3%정도를 제외하고 모두 예라고 답하기 어려울 것이다. 하지만 삼류에서 일류로 가려면 이제부턴 답변 할 수 있어야 한다.     업무 실행에서 간과하는 것이 목표 설정이다. 목표 설정은 직원이나 리더에게 모두 힘든 일이다. 목표를 설정하려면 시간을 투자해야 하고 깊이 생각해야 하며 논의를 거쳐야 하고 협상을 해야 한다. 보통 매장별로 진척이 되고 있으나 본사 각 부서에서는 협상 단계에 있거나 진척되지 않은 경우들이 많다.     목표가 명확해지면 직원들에게 좀 더 많은 자율권을 부여할 수 있다. 그들은 주말 출근하지 않아도 목표 달성을 위해 달려 나갈 것이고 CEO는 그들의 일거수일투족 살필 필요가 없다.     ‘그 프로젝트를 제대로 했는가?’, ‘더 잘 할 수 있었는데 못한 이유를 살펴보자.’ 같은 슈퍼바이징과 코칭 피드백이 매월 1년 내내 이뤄져야 한다. 보통 웬만한 본사들도 열심히 하고 있다. 아쉬운 점은 ‘더 세부적’인 역량까진 안 된다는 게 아쉽다. 그토록 상세하게 검토하는 목적은 고객에게 ‘단순 만족’이 아닌 ‘매우 만족’을 주기 위해서이며 이는 우리가 일류가 될 수 있는 길이다.     이를 위해 코로나19 대유행 이후 회사의 비전과 전략을 다시 세우는 것으로 시작해 연간 목표로 세분화하고 본사 직원들과 저마다 개인별 연간 목표로 다시 세분화해 계획한다. 점주와 점장들에게는 각 매장을 담당하고, 슈퍼바이저 각자에게는 지역특성과 거리를 고려하여 10~30여개 매장을 담담하고 각 팀장은 총 매장을 컨트롤하면서 각 부서에서 협업이 될 수 있도록 업무 분담을 명확히 하는 것이다. 이처럼 목표에 대해 함께 논의하고 절충하여 협의를 이끌어 낸 다음 보상·경질·벌칙 나아가서는 퇴사까지 한다는 사명까지 해야 한다.   벼랑 끝에선 상황을 만들고 열 손가락 중 어느 한 손가락도 집중하지 않으면 즉시 추락해 사망하는 것이다. 그래야만 내 몸 안에 있는 거인을 끄집어 낼 수 있다. 너무 강력한가? 아님 경쟁할 만한가? 이 상황에서 목표달성을 해볼 것인지 우리 모두의 답변이 필요하다. 그리고 상응하는 보상에 대해 구체적 답변도 필요하다.     코로나 이후 힘든 상황에서 좋은 결정이든 나쁜 결정이든 이제는 해야한다. 제 아무리 똑똑한 CEO라도 100% 완벽한 결정을 내리는 것은 불가능하다. 결정을 하려면 여러 가지 생각이 떠오르게 마련이다. 신중에 신중을 기울이다 보면 아무 결정도 내리지 못한 채 직원들은 우왕좌왕하게된다. 결정하지 않는 것보다 좋지 않은 결정이라도 해야 한다. 그래야 개선할 여지가 있고 개선이라는 것은 끝도 없고 종점도 없고 한번 만에 이룰 수 도 없다.     일류 CEO든 삼류 CEO든 원하는 비전과 목표는 10년 20년이 지나도 자녀들이 예전 회사 간판을 가리키며 엄마 아빠가 저 회사의 초창기 멤버였다고 자랑스럽게 이야기 할 수 있는 위대한 기업을 만드는 것이다.    ※ 필자는 23년 경력의 프랜차이즈 전문가다. 중앙대·연세대·평택대와 매일경제 등 학계와 언론계에서 CEO에게 프랜차이즈 창업·경영을 강의해 왔다. 현재 프랜차이즈ERP연구소와 프랜차이즈M&A거래소를 운영하면서 가맹 본사를 대상으로 ERP 구축, M&A 자문, 경영 컨설팅 등 프랜차이즈 사업 전반에 대한 맞춤형 해법을 제시하고 있다.     이창용 프랜차이즈ERP연구소 소장 ⓒ이코노미스트(https://economist.co.kr) '내일을 위한 경제뉴스 이코노미스트' 무단 전재 및 재배포 금지

[실패학] 실패학2)사장·점장이 아니라 고객을 대만족시켜라

[이코노미스트] 입력 2022-08-07 18:00 “사장·점장이 아니라 고객을 대만족시켜라” [이창용 프랜차이즈 실패학]   아르바이트생에게 주인정신 심어주고 지속할 정신적·물질적 보상체계 마련     서울 중구에 있는 한 프랜차이즈 커피 매장에서 직원이 머그컵을 정리하고 있다. [연합뉴스] 코로나19 대유행 소강 상태로 접어든 후 프랜차이즈 최고경영자(CEO) 모임에서 일류 CEO를 알게 된 삼류 CEO는 그에게 조언과 감동을 받고자 자신이 운영하는 커피전문점에서 “차 한잔 대접하고 싶다”고 요청했다. 며칠 뒤 매장에서 만난 일류 CEO는 “매장에 별 문제 없냐?”고 물었다.     이에 삼류 CEO는 최근 선발한 키 큰 아르바이트생에 대한 최근 목격담을 설명했다. 그에 따르면 얼마전 커피전문점 오픈 일정이 잡혀 인터넷에 아르바이트생 채용공고를 냈는데 며칠 후 영철이라는 학생이 지원서를 들고 찾아 왔다. 이제 대학에 입학한 20살 나이에 키 크고 성숙해 보였고 처음 며칠 동안 지켜보니 일을 썩 잘 했다. 지시를 제대로 따르면서 작은 일까지 꼼꼼히 처리 했고 커피 가게의 메뉴얼에 따라 문제를 일으키거나 불평이 없었다. 그런데 시간이 지나자 문제점들이 나타났다. 손님들이 줄을 길게 서건 말건 아랑곳 않고 멀찌감치 떨어져 있거나, 손님이 없을 때 기둥에 기대어 있거나, 핸드폰으로 게임을 한다는 것이다.     특히 본사 직원과 내가 있을 때와 없을 때 영철군의 일하는 태도가 확연히 달랐다. 사장 앞에서는 손님들에게 상냥하게 인사 잘하고, 카운터와 컨디바도 깨끗이 청소하고 그라인더의 원두가 떨어지면 다시 채워 넣고, 본사 직원과 점장들의 일도 곧잘 도왔다. 그런데 본사직원과 점장이 없으면 다르게 행동했다.     그러다가 CEO가 불시에 가게를 방문하면서 영철군의 불성실한 행동이 드러나게 됐다. 이유를 묻자 영철군은 시선을 피한 채 어색한 미소만 지었다. 그는 자신의 어떤 행동이 잘못됐으며 무엇이 문제인지 조차 분간하지 못했다. 가게 주인인 본사가 만족하면 그것으로 자기 할 일은 다한 것으로 착각하고 그렇게 행동하고 있었던 것이다. 영철군이 관심을 기울이고 만족시켜야 할 대상은 본사직원과 점장이 아니라 고객인데, 자신의 본분을 망각하고 있었던 셈이다.   그날 일류 CEO는 삼류 CEO에게 영철군에게 충고해야 할 조언을 설명했다. “아르바이트 학생이 할 일은 주인이 아니라 고객들에게 만족을 주는 것이며, 고객에게 항상 친절하고 공손하게 질 좋은 커피를 제공해야 하며 단순한 만족이 아닌 매우 만족의 감동을 받으면 고객의 재방문율이 높아갈 것이고 주인과 본사 직원들도 자연스럽게 만족하게 될 것이라”는 내용이다.     지난해 10월 서울 코엑스에서 열린 프랜차이즈 창업박람회에서 한 관람객이 창업 홍보지를 읽고 있다. [연합뉴스] 매출장부 기록, 1년전 비교해 목표 상향 달성 유도 이는 아르바이트생(판매원)의 기본 태도에 해당한다. 하지만 어느 누구든 정신적 보상과 물질적 보상 없이는 주인정신을 지속적으로 갖고 일할 수 없다. 고객을 최전방에서 접하는 아르바이트생·점장·슈퍼바이져에게 담당 매장에 대한 주인정신을 심어줄 수 있는 보상기준을 책정하고 평가하는 방법이 매뉴얼에 포함되지 않아 시행착오가 발생했던 부분이었다.     그래서 삼류 CEO는 일류 CEO의 조언에 따라 본사 직원들과 회의하며 바로 시스템 메뉴얼에 ‘프랜이알피(FranERP)’ 그룹웨어를 도입하고 매장에 전체에 공지 후 협업하기로 했다.   첫번째, 고객을 접하는 아르바이트생 채용 전 담당할 매장의 미스터리쇼퍼를 진행해 장단점과 개선사항을 제출하고, 채용 후 주인정신을 위한 보상체제로 ‘어제 보다 잘하기’(Best Yesterday)라고 불리는 장부를 사용한다. 이 장부는 정확히 1년 전 그날과 비교 할 수 있도록 매일매일 매출액을 기재하게 돼 있다. 이 장부를 사용해 매출액을 계속 높여감으로써 새로운 도전을 위한 자극제로 삼고 개선과 노력을 멈추게 할 수 없는 시스템 매뉴얼을 창안했다.     이는 프랜차이즈 기업용 ERP로 작년 같은 월·주·요일의 시간당 매출액으로 근무 평가해 작년보다 매출이 높으면 시급이 올라가도록 설정했다. 이는 전체 매장·본사와 공유돼 실시간 협업으로 작업·수정이 가능하다. 예를 들어 2021년 8월 첫째 주 월요일 오픈 조 07시부터 14시까지 매출 10만원이 2202년 8월 첫째 주 월요일 오픈 조 7시부터 14시까지 근무자인 영철군이 달성 해야 할 목표 매출이다. 실제로 영철군은 12만원의 매출을 올릴 시 작년보다 2만원의 매출을 더 올렸고 차액 2만원에 대한 보상으로 기존시급에서 1만원당 100원씩 시급이 올라간다. 이렇게 본인 열의에 따라 시급이 변하기 때문에 열정을 가지고 고객에게 매우만족 서비스를 드리고 일매출을 올리기 위해서 주인정신으로 업무를 보게 되는 것이다.   서울 시내의 한 패스트푸드 전문점 매장 모습. [연합뉴스] 프랜차이즈 사업은 상품판매 아닌 교육사업 두번째, 매장 점장들이 개선 노력을 영원히 멈출 수 없는 시스템 매뉴얼을 창안했다. 예전에는 목표기준이 총매출이었으나, 이제는 총매출-매출원가=매출이익에서 판관비를 제외한 ‘영업이익’을 기준으로 해 원가·판관비·폐기율 등이 줄어들게 했다. 또한 평가기준에서 자연 상승율을 방지하기 위해 동년 전월 3개월의 평균영업이익보다 높아야 하고, 전년 동월영업이익보다 5% 높아야 하고, 전년 동월 후 3개월의 평균 영업이익보다 높을 시 보상이 주어지게 되었다. 다만 최근 2년간 코로나로 매출액에 악영향을 많이 받은 매장은 3년전 기준으로 했다.     그리고 전체 매장 점장의 순위를 매기면서 다른 점장들과 비교해 성과를 상대적으로 측정함으로써 한번 달성하면 그 이후엔 편안해질 수 있는 절대적인 기준이 존재할 수 없도록 했다. 예를 들어 현재 2208월 영업이익 목표설정을 위해 동년 전월 3개월의 평균영업이익, 전년 동월 5% 이상 영업이익, 전년 동월 후 3개월 평균영업이익보다 높아야 한다.     영업이익 달성뿐만 아니라 정신적 보상을 위해 혁신상·교육상·매일점검상·프로모션상·미스터리쇼퍼상·바리스타상·슈퍼바이져상등 매월 판매원·점장들에게 보상이 주어지며 고객 만족도를 조사해 보너스와 본사직원 승진에 연계시키고 매월 점수를 매년 합산해 최고득점자에게 미국 본사 답사 기회를 줘 정신적 보상과 물질적 보상이 함께 이루어지게 됐다.   세번째, 본사 직원들도 상대적 평가로 등급을 매기는 제도를 갖추게 됐다. 슈퍼바이져라면 누구든지 자신의 담당 점장들에게 최상위의 등급을 부여하고 싶겠지만, 등급 평가회에서 결정된 합계 점수와 비교해 이달의 슈퍼바이져가 선정된다. 바리스타 대회를 통해 모든 점원들의 실습평가로 경합을 벌여 직급별로 등급을 매기며 슈퍼바이져도 실습평가에 참여하게 된다.   이런 절차는 매우 까다롭게 끈질기며 불편한 일이고, 어는 점장도 자신이 속한 직속 상사인 슈퍼바이져에게만 좋은 평가를 받는다고 해서 보상과 승진이 되는 것이 아니다. 모든 점원 또한 슈퍼바이져를 평가를 받게 해 회사 전체의 부서 책임자들로 하여금 매장에서 절약 정신과 주인정신을 갖고 일하도록 만들었다.     프랜차이즈 사업은 단순히 커피를 판매하는 것이 아닌 결국 교육사업이다. CEO가 생각하는 비전인 최종소비자에게 단순만족이 아닌 매우만족을 드리고, 재방문을 높이기 위해서는 가장 가까운 곳에서 접하는 판매원들에게 비전을 심어주기 위해서는 매뉴얼을 단어 하나하나 문장 하나하나 만들고 이를 시스템화하고 전사적자원관리(ERP) 그룹웨어를 구축해 교육으로 이루어져야 한다.   ※ 필자는 23년 경력의 프랜차이즈 전문가다. 중앙대·연세대·평택대와 매일경제 등 학계와 언론계에서 CEO에게 프랜차이즈 창업·경영을 강의해 왔다. 현재 프랜차이즈ERP연구소와 프랜차이즈M&A거래소를 운영하면서 가맹 본사를 대상으로 ERP 구축, M&A 자문, 경영 컨설팅 등 프랜차이즈 사업 전반에 대한 맞춤형 해법을 제시하고 있다.   이창용 프랜차이즈ERP연구소 소장 ⓒ이코노미스트(https://economist.co.kr) '내일을 위한 경제뉴스 이코노미스트' 무단 전재 및 재배포 금지

[실패학] 실패학3)회의 문화부터 바꿔라 직원 근태가 달라진다

[이코노미스트] 입력 2022-09-18 10:00 회의 문화부터 바꿔라 직원 근태가 달라진다 [이창용 프랜차이즈 실패학]   관료적 기업은 권위가 압도하고 창조적 기업은 아이디어 샘솟아     2018년 평창동계올림픽 조별 예선을 앞두고 한국 남자 아이스하키 한국 대표팀 감독이 선수들에게 전략을 설명하는 모습. [연합뉴스] 회의는 회사의 거울이다. 회의의 수준과 스타일을 보면 그 회사의 경영 수준을 짐작할 수 있다. 회의의 목적·스타일·방법에 따라 회의가 기업 쇠퇴의 길로 접어들기도 하고 발전 무대가 되기 때문이다.     삼류 최고경영자(CEO)가 운영하는 매장 견학을 마친 일류 CEO는 “회사의 회의 문화는 어떤가요?”라고 물었다. 하지만 삼류 CEO는 제대로 답변하지 못했다. 그러자 일류 CEO는 한 도식(그림1)을 보여주며 “몇 번째에 해당하냐?”고 다시 물었다.   회사 회의 문화 [그림1]과 같이 모이지도 않고, 모이되, 의논도 없고, 의논하되, 결정도 없고, 결정 하되, 실행도 없고, 실행 하되, 지속성 없는 회의를, 지속적 실행을 위한 회의로 바꾸고 회사를 혁신시키고 지속적으로 성장시키고 싶은 생각이라면 구글에서 제공하는 그룹웨어를 사용해볼 수 있다. 언제 어디서나 본사 대표와 각 부서 직원을 비롯해 지방지사·해외지사·가맹점·거래처 등과 업무 공유와 협업을 할 수 있는 노하우를 터득할 수 있다.     프랜차이즈 기업 그룹회의 [그림3]에서 ①을 보면 회의 순서와 코칭 시트가 있으며 옆으로 프랜차이즈 조직도 개설사업부 내 1홍보팀 2영업팀 3점포개발팀과 총괄관리부내 4디자인및인테리어팀 5교육및오픈팀 6물류및회계팀 7관리팀 순으로 각 시트방이 분류돼 온라인 상에서 자신 업무일정과 관리가 체계화 돼있으며 모든 부서와 실시간으로 협업·공유된다.   프랜차이즈 팀별 업무회의 예를 들어 4디자인팀에 업무요청을 할 때 ②와 같이 날짜·매뉴얼·질문자·답변자·내용·발주일·납기일 양식에 맞춰 기재하면 된다. 발주일과 납기일을 명시함으로써 계획성 증대와 업무 실행 여부와 지속성을 유지하게 되며 모든 부서 직원과 공유돼 업무처리에 대한 정신적 보상도 커진다. 중요 내용과 지속적 실행을 요하는 사항들은 ‘매뉴얼’로 분류 되고 이는 각 관련 카테고리로 분류돼 하나의 시스템으로 공유된다.     회의에 참석하지 못한 직원 또는 관련가맹점주 및 거래처에게 ③과같이 사용자 초대·공유를 하면서 액세스 권한을 본사에서 부여해 정보를 보호할 수도 공유 할 수도 있다.     핵심가치·전략전술 함께 논의·공유하는 문화 회의에서 결정된 사항을 보낼 때, 바탕화면에 다운받아 일일이 개인 이메일에 첨부해서 보내는 것이 아니라 ④와 같이 즉시 각 개인들 이메일로 바로 보낼 수 있으며, ⑤와 같이 웹페이지와 스마트폰에 알림 규칙을 설정 할 수도 있다.     ①에서 회의코칭 시트에서는 회의 전 미리 안건에 대해 그림처럼 10가지 질의응답 양식으로 관련 직원들에게 공유 되어 문제점·원인·해결책·실행자·납기일·보상·경질 기준을 미리 찾는 방법으로 회의를 진행한다.   프랜차이즈 개설사업부 전략회의 예를 들어 개설사업부 내 홍보팀·영업팀·점포개발팀원들에게 [그림4]와 같이 가맹점모집전략회의 질의응답 양식 내용(▶가맹점 모집시 문제점 ▶문제점 일어나는 원인 ▶원인 해결방안 ▶해결방안들 우선적 진행순서 ▶각 항목별 프로젝트 실행할 사람 ▶프로젝트 책임자 ▶중장기 목표 ▶실행계획일정 ▶상호 책임 시스템 ▶보상기준)을 회의 전 미리 보내어 회의 안건을 알 수 있도록 하고, 여기에 기재 하도록 하면, 자동 공유되며 시간과 비용을 절감한 지속적 실행 가능한 회의 문화가 정착 된다.   회의에 앞서 프랜차이즈 본사의 비전인 핵심가치·믿음·목적·사명이 명확하고 통일되어야 한다. 가령, 우리 기업의 핵심가치와 믿음이 고객 매우 만족! 우리들로 하여금 가맹점의 성공을 돕는것! 가맹점이 살아야 본사가 산다! 등 다양 할 수 있다.     비전이 있으면 좋은 점은 좀처럼 볼 수 없었던 노력을 기울이고, 전략과 전술적 결정을 내릴 수 있는 상황을 스스로 만들어 가고, 비전을 공유하면 직원들이 서로 단결하고 팀워크를 이루며 한 가족처럼 지내며, 소수의 핵심 인물에만 의존 했던 기업을 많은 사람이 참여 할 수 있는 즉 가맹점이라는 작은 배에 나뉘어 타고 같은 방향으로 노를 젓게 되는 것이다.     영원히 지속될 만한 비전을 세우는 것은 힘든 일이다. 그러나 비전은 위대한 기업으로 나아가는데 없어서는 안 될 중요한 요소다. 이에 회의는 비전을 추구하기 위해 헌신적으로 노력하도록 이끄는 것이다.     프랜차이즈 회사를 컨설팅하다 보면, 그 기업 회의에 참석해 보곤 한다. 관료적 기업 풍토를 가진 기업의 회의는 귄위와 권력이 분위기를 압도하고, 그와 달리 창조적 기업 풍토를 가진 기업의 회의는 대등하고 솔직하며 아이디어를 존중하고 있다는 느낌을 받는다.   ※ 필자는 23년 경력의 프랜차이즈 전문가다. 중앙대·연세대·평택대와 매일경제 등 학계와 언론계에서 CEO에게 프랜차이즈 창업·경영을 강의해 왔다. 현재 프랜차이즈ERP연구소와 프랜차이즈M&A거래소를 운영하면서 가맹 본사를 대상으로 ERP 구축, M&A 자문, 경영 컨설팅 등 프랜차이즈 사업 전반에 대한 맞춤형 해법을 제시하고 있다.   이창용 프랜차이즈ERP연구소 소장 ⓒ이코노미스트(https://economist.co.kr) '내일을 위한 경제뉴스 이코노미스트' 무단 전재 및 재배포 금지

[실패학] 실패학4)성공한 프랜차이즈 기업들의 공통점은 뛰어난 ‘회복’ 능력

[이코노미스트] 입력 2022-10-09 10:00 성공한 프랜차이즈 기업들의 공통점은 뛰어난 ‘회복’ 능력 [이창용 프랜차이즈 실패학]   프랜차이즈 사업 실패 암시하는 사전 이상 징후 발현 5단계 위기 처해도 제자리 돌아오는 ERP·연구개발 시스템 개선을     하워드 슐츠(Howard Schultz) 전 스타벅스 회장. [AFP=연합뉴스] 코로나19 사태 후 그 동안 진행하지 못했던 각종 교육 프로그램들이 진행되고 있을 쯤 한 프랜차이즈 최고경영자(CEO)과정 대학원으로부터 특강 요청 전화를 받았다. 프랜차이즈 본사 CEO들에게 ‘프랜차이즈 사업 실패학’을 주제로 강연을 해달라는 내용이었다.   쟁쟁한 사람들을 앉혀 놓고 성공학도 아닌 실패학 강연을? 그때 내 멘토 중 한 분인 짐콜린스의 말이 떠올랐다. ‘정답을 가르치려 들지 말고 적절한 질문을 하는 데 초점을 맞춰라.’ 고심 끝에 나는 CEO들에게 질문을 던졌다. “프랜차이즈 본사는 어떻게 몰락 할까요?” 강사의 얘기도 중요하지만 다른 회사들은 어떻게 생각하고 있는지 궁금했다.   칠판 화면에 강의 자료도 띄우지 않고 기습적으로 던진 질문에 그들은 당황한 눈빛에 서로 눈치를 봤다. 앞자리에 앉은 한 CEO가 “프랜차이즈 기업은 어떻게 몰락할까요?”라고 다시 물으니 그는 “코로나19 사태 동안 다들 힘들었는데 가맹점 몇 백 개 깔았다고 자만하다 자빠지지 않을까요.” 나는 칠판에 ‘성공에서 비롯된 자만’이라 쓰고 다시 물었다. 뒤에 있는 다른 CEO가 “가맹점 몇 백 개 열고 또 새 브랜드 만들어 확장하다 또 자빠지지 않을까요”라고 대답했다.     그래서 칠판에 ‘원칙 없는 확장’이라고 썼다. 다른 분들도 다양한 답변을 꺼냈다. “고객들의 불만사항들을 간과하다 침몰하지 않을까요”, “회사가 힘들어 졌다고 검증되지 않은 전략들을 마구잡이로 실행하다 쓰러지지 않을까요”, “이것저것 해보다 그저 그런 회사로 수명을 다하겠죠”   나는 ‘프랜차이즈 기업이 몰락하는 5단계’ 자료를 화면을 띄우고 참석자의 기업들이 어떤 단계에 놓여 있는지 함께 생각해 보기로 했다.     프랜차이즈 기업의 몰락은 크게 5단계로 진행된다. 첫 단계는 ‘성공에서 비롯된 자만 단계’다. 입점 매장이 50~100개 넘는 시점에서 기업들은 성공에 도취된다. 이때부터 점점 퇴보한다. 그들의 성공 전략도 주효했겠지만 홍보나 운, 또는 호의적인 환경도 간과 할 수 없다. 성공을 스스로 과소평가한다고 손해 날 일은 없다. 오히려 그 반대. 스스로 성과를 과소평가했다면 그 기업은 추진력을 계속 얻기 위해 노력할 터. 허나 정말 운이 좋아 지금껏 성장세를 유지해온 기업이라면 거만한 태도가 몰락으로 이끌 수 있다.     고객 불만 등 부정적 데이터 주의 깊게 살펴야 두번째 단계는 ‘원칙 없는 가맹점 확장 단계’다. 성공한 프랜차이즈 기업은 더 많은 매출을 내고 싶고, 더 많은 매장을 내고 싶고, 더 인정받고 싶어한다. 게다가 몰락 1단계를 통과한 기업은 성공에 대한 자신감으로 가득 차 있다. 이 때문에 몰락 2단계에 접어든 기업은 원칙 없는 가맹점 확장을 추진한다.   과거에 단 한 번도 기업이 몰두하지 않았던 분야, 경쟁상대보다 비교우위가 전혀 없는 외식업 판매업 서비스업 분야에 과도한 투자를 한다. 자사의 자원이나 성장동력과 무관한 분야로 준비 없이 허겁지겁 진출하기도 한다. 물론 도전과 모험은 기업에 중요하다. 하지만 자사의 핵심 역량을 무시한 채 모험을 즐기는 것은 현명하지 못하다.     세번째 단계는 ‘위험 무시 단계’다. 3단계에 접어든 기업은 내부에서 서서히 위험신호가 온다. 반면 외부에서 볼 때는 여전히 건재해 보인다. 다소 실적이 부진해도 ‘일시적인’, ‘그리 나쁘지 않은’ 것으로 평가하기 쉽다. 이 무렵 CEO들은 인터넷에 떠도는 고객의 불만 등 부정적인 데이터를 봐도 그 경고를 과소평가한다. 대신 긍정적 데이터나 결과에만 집중한다. 이쯤 되면 높은 성과를 내며 왕성하게 활동했던 기업 내 드림팀은 서서히 해체되거나 사라지기도 한다.     네번째 단계는 ‘지푸라기라도 잡는 단계’다. 4단계에 들어서면 기업이 흔들리는 모습이 불친절이나 매장 철수 등 겉으로 드러나게 된다. 3단계에서 감수했던 위험의 결과가 나타나는 단계다. 이때 CEO가 ‘어떻게 대응할 것인가?’는 중요한 이슈다.     위기를 느낀 리더는 허둥지둥 만병통치약을 찾는다. 지푸라기라도 잡는 심정으로 검증되지 않은 전략, 급진적인 개혁, 혁신적인 제품, 기업문화의 변화 등을 꾀한다. 이런 시도는 처음엔 그럴듯해 보인다. 그러나 효과는 오래가지 못한다.     기업이든 사람이든 곤경에 빠졌다고 생각했을 때 본능적으로 허둥댄다. 물에 빠졌을 때도 가만히 있으면 뜨게 마련. 하지만 공포에 질려 허우적거리다 보면 점점 더 깊이 빠진다. 마찬가지로 프랜차이즈 기업은 이때 차분하게 의사결정을 해야 한다. 위험 관리도 지금까지와는 반대로 해야 한다. 불안감에 싸여 있다 해서 무엇을 해야 할지 고민하지 마라. 냉정하게 무엇을 하면 안 될지를 따질 때다.     러시아 모스크바 레닌그라드스키 기차역 인근 맥도날드 패스트푸드점. [TASS=연헙뉴스] 전사적 역량 개발·관리에 지속적으로 총력 기울여야 마지막 단계는 ‘죽거나 혹은 나쁘거나’ 단계다. 5단계에 들어선 프랜차이즈 기업은 여러 차례 급여가 밀리는 등 재무상황이 악화되면서 기업의 리더들은 회생 의지를 잃는다. 어떤 CEO들은 기업을 매각한다. 어떤 기업은 그저 그런 회사로 전락한다. 극단적인 경우 기업의 수명이 다한다.     짐콜린스는 4단계에 접어든 기업이라도 회생 가능성이 있다고 조언한다. 대표적인 사례가 세계 최대 백화점 프랜차이즈 기업인 ‘노드스트롬’이다. 뛰어난 고객서비스로 20세기 가장 위대한 소매 회사로 명성을 누렸다. 1990년대 꾸준히 하락하다 2000년 큰 폭의 매출 감소를 겪는다.     2000년부터 2006년까지 창업가문의 4세대인 블레이크 노드스트롬이 이 회사를 맡아 처음으로 명성을 가져다준 성공의 고객서비스, 판매직원의 전문화에 다시 초점을 두고 모든 사업부의 전사적 자원관리(ERP)시스템을 개선하면서 힘차게 회복했다. 이로써 30억 달러 넘는 비용을 절감했다. 파산 직전의 상황이었지만 오히려 전사적 자원관리(ERP)와 연구개발 투자 비율을 늘렸다. 결국 2006년 노드스트롬은 흑자 전환에 성공했고 건전한 재무제표를 갖게 됐다.     이 뿐만이 아니다. 월마트·맥도널드·스타벅스·디즈니랜드·나이키 이들의 공통점은 무엇일까? 최소 한 번 이상 몰락 위기를 경험했으며 ERP 구축을 적극 도입한 기업들이다. 진정한 1등은 어려움이 없는 기업이 아니다. 위기에도 다시 제자리로 돌아 올 수 있는 능력을 가진 기업이다. 더 나아가 위기를 겪고 더 강해지는 기업이다. 몰락에 대처하는 방법은 ‘변하지 않으면 죽는다’는 단순한 구호에서 찾을 수 있는 것이 아니다. 위 기업들은 그야말로 자멸할 정도로 ERP 구축을 엄청나게 세부적이며 지속적으로 실행·변화시켜 나갔다.     이런 기업들을 보며 ‘우린 아직 소규모 기업이니 대기업이 된 후 ERP를 구축해야지’라고 생각하면 큰 오산이다. 우수 기업들은 작은 소기업일 때부터 흩어져 있는 자료들을 모아 매뉴얼로 정리했고 이를 시스템화해 ERP를 구축해 나갔기 때문에 큰 기업이 된 것이지 큰 기업이 된 뒤에 구축한 기업은 하나도 없다.   ※ 필자는 23년 경력의 프랜차이즈 전문가다. 중앙대·연세대·평택대와 매일경제 등 학계와 언론계에서 CEO에게 프랜차이즈 창업·경영을 강의해 왔다. 현재 프랜차이즈ERP연구소와 프랜차이즈M&A거래소를 운영하면서 가맹 본사를 대상으로 ERP 구축, M&A 자문, 경영 컨설팅 등 프랜차이즈 사업 전반에 대한 맞춤형 해법을 제시하고 있다.   이창용 프랜차이즈ERP연구소 소장 ⓒ이코노미스트(https://economist.co.kr) '내일을 위한 경제뉴스 이코노미스트' 무단 전재 및 재배포 금지

[실패학] 실패학5)M&A 협상 성공열쇠는 소비자·직원과 만나는 현장에 있다

[이코노미스트] 입력 2022-11-05 18:00   M&A 협상 성공열쇠는 소비자·직원과 만나는 현장에 있다 [이창용 프랜차이즈 실패학]   버핏, 인수한 하인즈 경영체계 그대로 유지해 양사 임직원 화학적 결합, 동반상승 필수조건 감성적 유연성이 때론 합리적 계산보다 중요     2019년 5월 미국 네브라스카 주에서 열린 ‘버크셔 주주 쇼핑의 날’에 참석한 워런 버핏 모습. [로이터=연합뉴스] 몇 해 전 워런 버핏은 사모투자펀드(PEF) 3G캐피탈과 손잡고 세계적인 식품회사 하인즈를 230억 달러(약 25조원)에 인수합병(M&A)을 했다. 이는 외식업계 최대 초대형 거래로 손꼽힌다. 버핏의 하인즈 인수는 식품업계 판도를 뒤흔들 것으로 전망돼 업계가 주목하고 있다.     버핏이 하인즈 케첩을 만들어 낸 식품회사 하인즈를 성공적으로 인수할 수 있었던 비결은 무엇일까. 이를 교훈 삼아 국내 외식기업 M&A 급증에 대한 현재 동향과 향후 흐름을 짚어보고자 한다.   국내 외식업계에 사모투자펀드(PEF)의 투자와 관심이 지속되고 있다. 국내 유명 브랜드들이 사모펀드에 매각 됐으며 매각설이 진행중인 브랜드도 속출하고 있다. 유수 PEF들은 풍부한 자금력으로 M&A 경쟁에서 승자가 됐지만, 투자 자금 회수 앞에서는 어떨지 미지수다.     이처럼 기업 M&A 현장에서 전문가들의 과학적 판단과 합리적 계산이 잘 들어맞지 않는 경우가 더러 발생한다. 투자자들이 만족할 만한 수익을 안겨줘야 하기 때문에 PEF들의 고민도 크다. PEF의 매물은 PEF가 가져가지 않는다는 게 시장 불문율이고 이들 기업은 대부분 인수하는 기업과 업종이 같거나 동반 상승효과를 낼 수 있는 기업인 전략적 투자자(SI)들이 인수 후보로 나서야 한다.   하지만 프랜차이즈 외식업계를 가장 잘 알고 있을 업종의 외식기업에 가격적으로 만족할만한 수준의 베팅을 기대하기는 어렵다. 합리적 계산 외에도 감성적 요소가 M&A 성공 여부의 큰 변수로 작용한다는 점이다.     크래프트하인즈(kraftheinz) 직원들 모습. [사진 크래프트하인즈] 합리적·감성적 요소 조화로 성공 이룬 워런 버핏 워런 버핏이 인수한 유명 케첩 회사인 하인즈의 최고경영자(CEO) 월리엄 존슨은 당시 값을 비싸게 쳐주는 사람보다 경영능력과 사업열정을 갖춘 인물을 찾고 있었다. 평생 일궈온 자식 같은 회사를 아무에게나 줄 수 없어 인수 후 기업을 더 키울 뜻 있는 사람에게 매각하고 싶었다.   84세 버핏씨는 하인즈를 잠재적인 인수 대상자로 마음에 두고 수년 동안 하인즈를 연구해 왔다. 그가 모은 하인즈회사 관련 자료는 1980년까지 거슬러 올라갔다고 한다. 수년 동안 다양한 사람들, 예를 들어 이전 하인즈 회사 CEO인 안소니 오라일리 등으로부터 하인즈에 대한 여러 내부 이야기들을 꾸준히 들어왔다.   인수 거래 발표 후 월리엄 존슨은 “그 제안을 듣는 순간, 나는 이 제안을 우리 이사회가 받아 들여야만 한다고 느꼈다”고 말했다. 이렇게 워런 비핏과 3G캐피탈은 하이즈 케첩을 만든 144년 전통의 하인즈를 성공적으로 인수했다.     본격적인 협상으로 상호간 전략적인 위치와 합병을 포함한 다양한 옵션들을 논의했다. 이는 일반적인 합병절차와는 다른 방식으로 평가되는 바, 양사가 합병 후 운영에 관한 장기 경영전략에 충분히 공감을 했기때문에 가능한 협상이었다. M&A 후 이질적인 두 조직을 하나로 묶는 작업은 쉽지 않다. 양사 내부조직·리더십·기업문화 등을 통합함으로써 진정한 동반상승효과를 모색해야 한다.     가장 중요한 부분은 임직원들의 화학적 결합이다. 과학적 잣대를 들이대고 칼로 무 베듯 단숨에 정리할 일이 아니다. 무엇보다 직원들의 장래 불안감이 가장 큰 문제다. 이를 덜기 위해 임원들은 틈나는 대로 현장을 방문해 직원들에게 합병의 배경과 경영비전을 설명하는 등 다양한 소통을 해야 하며, 공평한 진급 기회와 성과급 제도를 합리화 하는 등 제도적 뒷받침도 있어야 한다.   하지만 많은 외식기업이 M&A 후 인적 통합을 이끌어 내지 못해 골머리를 앓는 경우가 많다. 예상했던 것만큼의 매장 확장을 못하고, 가맹점들의 불만과 기업가치 하락으로 최악의 경우 인수한 기업까지 휘청거리는 상황으로 치닫곤 한다.     많은 경우 인수기업이 피인수기업의 조직문화를 무시한 채 일방적 방식으로 조직을 새롭게 정비하려 하면서 내부 갈등을 초래하고 결국 경영에 악영향을 미치게 된다. 또 다른 경우는 약관들을 제대로 수행하지 못해 곤욕을 치른 뒤 M&A 콤플렉스를 갖기도 한다. 이 역시 피인수기업 종업원의 감정과 기업문화를 살피지 않아 점령군 같은 인상을 준 것이 화근이 되는 경우다.    크래프트하인즈가 생산하고 있는 토마토 케첩 상품. [사진 크래프트하인즈] ‘영원히’ 사들이고 싶은 브랜드 가치에 집중해야 미국에서는 자신의 회사가 얼마나 잘 성장했고 발전했는지, 자신이 얼마나 회사를 잘 경영했고, 회사 동료들에게 제대로 신경을 썼는지 측정하려면 워런 버핏이 그 회사를 사고 싶게끔 만들라는 얘기가 있다.     워런 버핏의 M&A 방식을 살펴보자. 버핏은 재무적 분석이 월등히 높은 등급이 아니더라도 고객으로 직접 방문해 주문하고 음식을 먹어본 후 서비스 등을 통해 단순만족이 아닌 매우만족을 접하면 같은 브랜드 다른 매장을 여러 차례 방문해 그 회사를 사고 싶다고 먼저 러브콜을 한다고 한다. 최종소비자를 접하는 아르바이트생의 자세만 봐도 회사 내·외부 운영상황을 쉽게 감지 할 수 있기 때문이다.     대부분 주식을 매입하는 측에서는 그 동안 갖고 있던 자투리 서류까지 볼 것을 요청하고 모든 최고 매니저들과의 인터뷰를 요구한다. 그런데 버핏의 방식은 달랐다. 버핏은 “나는 이러한 것들을 냄새로 알아 차릴 수 있다”면서 “이 회사는 향기가 좋다”고 말한다.   놀라운 것은 그것만이 아니다. 비경쟁조항(회사를 판 후 새로 비슷한 경쟁회사를 만들지 못한다는 조건)에 대해 “당신은 분명히 그것을 원할 것이다. 그렇지 않소?”라고 물을 시 버핏은 어깨를 으쓱하면서 “당신은 이 회사에 해가 되는 일은 어떤 것도 하지 않으려 할 것이오”라고 말한다. 어떤 사람이 당신에게 그렇게 말할 때 이는 당신의 남은 생애 동안 당신이 명예롭고 정직하게 행동할 것을 믿는다는 말이다.   버핏은 회사를 사들일 때 돈을 벌기 위해 재빨리 그 회사를 되팔지 않는다고 한다. 그는 “누군가가 나에게 ‘주식을 얼마나 오랜 기간 보유하고자 하는가?’ 물었는데 나는 ‘영원히’ 라고 대답했다”며 “그것이 바로 우리가 사업을 할 때 느끼는 방식” 이라고 말한다.   버핏은 하인즈를 인수한 후 하인즈의 리더십을 털끝만큼도 바꾸지 않았다고 한다. “우리가 4할 타자를 갖게 되면 우리는 그들에게 스윙을 어떻게 하는지 대해 말할 필요가 없다”며 여기에 앞서 “훌륭한 경영진이 없는 프랜차이즈 외식업체와 소매상을 사들인다는 것은 엘리베이터가 없는 에펠탑을 사들이는 것과 같다”고 전했다. M&A에 있어 외형성장으로 부실을 초래하지 않기 위해 상대방이 소중하게 여기는 가치가 무엇인지와 사람이 먼저라는 것을 알 수 있는 대목이다.   경기 둔화로 어수선한 가운데 M&A 시장은 양적으로나 질적으로 꾸준한 편이다. 오히려 경기가 나쁠 때 지금난에 시달리는 알짜 기업이 싼값에 매물로 나오곤 한다. 국내에서 근래 사모펀드를 비롯한 재무적 투자자들이 가세해 M&A 시장에 활력을 더하고 있다. M&A에 뛰어들면 소프트하고 감성적인 유연성을 좀 더 갖춰야 한다.     아직도 국내 프랜차이즈 외식업 M&A 거래에서 프랜차이즈 M&A전문가가 많지 않다 보니 전문가 없이 진행하는 경우가 적지 않다. 하지만 외식업 M&A는 엄연히 전문적인 영역이다. 체인 본사와 식품제조공장을 대상으로 다양한 협상 경험을 보유하고 있는 M&A 전문가들이 협상 과정에 투입되어 함께 전략을 수립하고, 교착 상태를 타개하기 위한 다양한 옵션을 제시하는 것이 협상을 성공으로 이끄는 중요한 역할이 될 수 있다. 프랜차이즈M&A전문가 양성과정을 통해 노하우를 터득하는 것도 한 방법이다.     ※ 필자는 23년 경력의 프랜차이즈 전문가다. 중앙대·연세대·평택대와 매일경제 등 학계와 언론계에서 CEO에게 프랜차이즈 창업·경영을 강의해 왔다. 현재 프랜차이즈ERP연구소와 프랜차이즈M&A거래소를 운영하면서 가맹 본사를 대상으로 ERP 구축, M&A 자문, 경영 컨설팅 등 프랜차이즈 사업 전반에 대한 맞춤형 해법을 제시하고 있다.     이창용 프랜차이즈ERP연구소 소장 ⓒ이코노미스트(https://economist.co.kr) '내일을 위한 경제뉴스 이코노미스트' 무단 전재 및 재배포 금지

[실패학] 실패학6)지속가능한 기업, 결국 ’돈‘ 더 많이 번다

[이코노미스트] 입력 2023-01-08 15:00   지속가능한 기업, 결국 ’돈‘ 더 많이 번다 [이창용 프랜차이즈 실패학]   '빨리 만들어 매각' 시대착오적 발상 기업 성공의 본질은 '목적 의식' "단순히 돈 버는 것 이상의 의미" 미국 버지니아주 비엔나 소재 월마트에서 장을 보고 있는 사람들 옆으로 빈 계란 진열대가 보인다. [사진 연합뉴스] 프랜차이즈 시장 상황은 걷잡을 수 없이 흘러간다. 가맹본사들이 우후죽순 늘어나고 있다. 공정거래위원회에 등록된 브랜드만 하더라도 7000여개가 넘고 비공식 포함시 일만개 내외 될 것이다. 이들 일부 중 가장 큰 목적은 오직 한 가지, 가맹점을 확산해서 본사를 팔아 버리는 것이다. 그들은 프랜차이즈 사업의 진정한 의미를 잊어버렸다. 즉 자신의 일을 사랑하고 ‘우리들로 하여금 가맹점의 성공을 돕는 것‘이라는 헌신적인 노력과 뛰어난 재능으로 부를 창출하고 공유한다는 핵심가치 말이다. 이 어이없는 사태의 문제점에 메스를 들이대며 날카로운 일침을 가할 사람이 있을까? “오랫동안 장수하는 위대한 기업을 세우겠다는 생각으로 프랜차이즈 사업 아이템을 개발했습니다. 연세대 유통 최고위 과정 강의실에서 배운 대로 말이죠. 그러나 투자자들은 제가 미치기라도 한 것처럼 저를 바라봤습니다. 그들 중 한 명은 제게 이렇게 말했습니다. ‘우리는 장수하는 위대한 기업에는 관심이 없소. 3년 안에 투자 하거나 엑시트(Exit) 시킬 수 있는 기업으로 최대한 빨리 사업해서 보여주시오’” 전에 내가 가르쳤던 프랜차이즈본사 CEO 분이 투자설명회에서 겪었던 경험담이다. 그는 프랜차이즈 M&A 전략 수업을 수강하면서 위대한 장수기업을 일구는 전략에 관한 내 강의를 들었다. 그때 그는 훌륭한 가맹본사를 만드는 탁월한 프랜차이즈 시스템을 내놓기도 했다. 하지만 그 시스템을 회사에 적용하려는 순간, 위대한 장수기업의 시대는 가고 ‘빨리 만들어 넘기기’ 시대가 왔다는 것을 깨달았다. 지속 가능한 프랜차이즈 본사? 빨리 만들어 매각하기? 빨리 만들어 매각하기, 흥미로운 아이디어이긴 하다. 지속적인 가치를 지닌 기업은 더 더욱 필요 없다. 오늘날에는 솔깃한 맛집들의 공통점을 모아 아이디어의 초안을 만들어 놓고 가게 오픈 후 고객들 줄 세우고 방송 한번 잘 타면 순식간에 부가 창출된다. 번거롭게 자수성가한 전통적인 방식, 즉 오랜 시간 개미처럼 열심히 일해서 지속적인 가치를 창출하는 방식을 따를 필요가 없다. ‘프랜차이즈 본사 빨리 만들어 매각하기’식 사고방식으로 보면 월마트를 세운 샘월튼, 메리어트 호텔의 파운더인 메리어트, 나이키의 필나이트, 스타벅스의 창업자 하워드슐츠는 사라진 시대의 유물처럼 보인다. 그들이 지켰던 훌륭한 핵심가치는 오늘날의 시각으로는 완전히 시대착오적인 것이다. 샘월튼과 메리어트가 술집에 앉아 이런 대화를 나누는 모습을 상상해 보라. “방송 한번 잘 타면 1년 안에 가맹점을 100개 이상 낼 수 있고 바로 현금 50억을 손에 쥘 수 있겠어.” 또는 월튼이 가게 오픈 후 18개월 만에 권리금 받고 매각하는 과정을 반복하면서 현금을 쓸어 모으고 있는 장면을 생각해 보라. 이들뿐 아니라 파타고니아, 월트디즈니, 핸리포드등 다른 기업가들도 지금의 ‘빨리 만들어 넘기기’ 기준으로 보면 뚜벅이 노력가들이다. 이들은 열심히 노력해서 뛰어난 경영진을 구성했고 지속적인 성장 엔진을 개발했으며 역경과 변화를 견딜 수 있는 기업문화를 창조했고 자신들의 분야에서 최고가 됐다. 우리는 프랜차이즈 역사상 전무후무한 순간에 도달했다. 유례없이 PEF(사모투자펀)등의 풍부한 자본과 프랜차이즈 비즈니스 모델 아이디어가 접목되는 순간 말이다. 하지만 이 두가지의 결합으로 생겨난 결정적 기회를 무색하게 하는 한 가지 치명적인 문제점이 있다. 모험을 하고 사회에 기여하면서 보상을 받던 기업가정신이 너도나도 벼락 부자가 돼보겠다는 심리로 퇴화하고 있다. 평소 별 볼일 없던 친구가 ‘빨리 만들어 매각하기’ 사업해서 2~3년만에 돈방석에 앉은 경우를 봤을 것이다. 이런 소식을 들으면 ‘나라고 못할 것 없지’ 라는 생각에 빠질 수도 있다. 즉 ‘탐욕이 미덕이다’와 ‘가맹점이 많을수록 좋다’라는 쌍둥이 명제를 지지하는 투자자들 식의 문화가 그것이다. 사진은 서울 시내 스타벅스 모습. [사진 연합뉴스] 우리들로 하여금 가맹점의 성공을 돕는 뭔가 고귀한 것은 없을까? 영원한 것은 없을까? 지속적인 것은 없을까? 라고 자문하고 있다면 짐콜린스의 '성공하는 기업들의 8가지 습관'에서 사람들이 절실하게 열망하던 3가지 관점을 제시한다. 첫째는 ‘영원 불변의 원칙은 있다. 원칙은 현재에도 적용되며 그 어느 때보다 지금 가장 절실하다’라는 메시지다. 책에서 소개되는 월마트, 메리어트호텔, 월트디즈니, 서킷시티등 70년이 넘었고 현재까지도 건재하다. 두번째 우리는 위대함의 본질이 비용 삭감, 구조조정 또는 순이익 요인에 있는 것이 아니라 목적의식, 즉 돈 버는 것 이상의 중요한 가치를 가지고 기업을 일구기 위해 헌신적으로 노력하는 것에 있음을 확인 시켰다. 즉 회사의 비전이 ‘우리들로 하여금 가맹점의 성공을 돕는 것’과 ‘빨리 만들어 팔아 치우기’와는 확연히 다른 것이다. 세번째, 이 책은 숨어 있는 강력한 인간의 감성을 건드렸다. 독자들은 자신보다 거대하고 지속적인 것을 이룩한다는 개념에 깊은 인상을 받았다. 우리 모두는 우리의 인생이 어떻게 될지, 우리가 세상에 무엇을 남기고 갈지 고민한다. '성공하는 기업들의 8가지 습관'은 유산을 남기고 싶은 사람들이 선택할 수 있는 길을 안내했다. 또한 그 해답들을 뒷받침하는 치밀한 조사 결과를 제시함으로써 사람들이 본능적으로 믿고는 있지만 명확히 설명할 수 없었던 원칙에 굳건한 신뢰성을 부여했다. 이 책은 무엇이 옳은가에 대한 양심의 소리에 힘을 실어주었고 경험적인 증거와 분명하고 논리적인 사고로 그런 직관을 뒷받침해줬다. 마지막으로 독자들의 공감을 얻게 된 가장 중요한 이유가 있다. 이 책은 성공뿐 아니라 위대함에 대해서도 애기하고 있다. 성공하는 기업들의 8가지 습관 책의 원 제목 “Built-to-Last" 라는 표현에는 단순히 오래 유지되는 기업을 만드는 것을 넘어 지속할 가치가 있는 것을 이룩한다는 사실, 세상에 소중한 존재로 인식되는 본질적으로 우수한 기업을 세운다는 의미가 포함돼 있다. '성공하는 기업들의 8가지 습관'의 모든 부분에서 암묵적으로 밝히고 있는 것은 단순한 한가지 질문이다. 지속적으로 사회에 기여 할 수 있는 위대한 자질을 창조 할 수 있는데 왜 돈 버는 것에 매몰돼 안주한단 말인가? 물론 이 책의 결정타는 지속적인 가치를 창출하려는 사람이 결국 돈도 더 많이 번다는 사실을 보여주는 수많은 증거 자료일 것이다. 내 제자의 말대로 솔깃한 아이디어가 있으면 자금을 모으는 것은 어렵지 않다. 아이디어가 좋은지 나쁜지는 문제가 아니다. 심지어 아이디어를 수익성 있는 사업이나 지속적으로 성장하는 기업으로 키워낼 수 있을지도 중요하지 않다. 중요한 것은 아이디어를 ‘빨리 만들어 매각 할 수 있느냐’다. 들어왔다 나가고 거품이 꺼지기 전에 다시 다음 아이디어로 옮겨가는 것이 오늘날의 전략이다. 자, 당신은 무엇을 추구할 것인가? 지속 가능한 기업? 빨리 만들어 매각하기? 사실 이 질문은 잘못됐다. 어떤 기업은 지속적으로 성장하는 위대한 기업이 될 것이고 어떤 기업은 그렇지 않을 것이다. 어떤 기업은 지속적으로 성장하는 기업이 돼야 하고 어떤 기업은 그렇게 돼서는 안 된다. 한마디로 이는 인위적인 구분이다. 진짜 문제, 근본적인 문제는 이것이다. 당신의 기업은 일하기 위해 세워진 기업인가? 답은 3가지 기준에 따라 달라진다. 우수성, 기여, 의미다. 다시 월마트와 메리어트 호텔을 보자. 월마트는 과장된 마케팅과 벼락치기 개설에 의존하는 대신 기업이 차곡차곡 구축해온 시스템 매뉴얼을 장수하는 기업을 만들기 위해 엄격하고 비용이 많이 드는 ERP(전사적자원관리)를 구축했다. 메리어트는 지속적으로 성장하기 위해 설립된 기업은 아닐지 모르지만 모든 메뉴얼에서 최고의 기준을 준수하고 있다. 이 두 기업이 프랜차이즈 산업 유통 시장의 투자자 및 고객들의 삶에 큰 기여를 한 것도 분명하다. 마지막으로 이 기업의 직원들은 자신이 하고 있는 일이 본질적으로 의미 있는 일이라는 것을 안다. 그들은 자신이 존경하고 사랑하는 동료들과 함께 일하고 최대한의 능력을 발휘해 고귀한 목표를 추구한다. 빨리 만들어 넘기기? 지속가능한 기업 만들기? 이들은 이들 중 어떤 모형도 구현하지 않았다. 이들은 단순히 일하기 위해 세워진 기업이다. 우리는 스스로에게 몇 가지 어려운 질문을 해야 한다. 사업이 아무리 힘들고 갈 길이 아무리 멀어도 불순한 의도 없이 실력으로 일을 하려는 의지가 있는가? 하고 있는 일이 자부심을 가질 만큼 세상에 기여 할 것으로 보이는가? 우리들로 하여금 가맹점의 성공을 돋는 것으로 할 수 있는가? 하고 있는 일이 목적의식과 단순히 돈을 버는 것 이상의 의미가 있는가? 이상의 질문에 ‘예’라고 답하지 못한다면 아무리 많은 돈을 번다고 해도 실패한 것이다. 하지만 ‘예’라고 답할 수 있다면 물질적인 성공뿐 아니라 정신적 보상까지 세상의 모든 성취 중 가장 진귀한 것을 얻었다고 할 수 있다. ※ 필자는 23년 경력의 프랜차이즈 전문가다. 중앙대·연세대·평택대와 매일경제 등 학계와 언론계에서 CEO에게 프랜차이즈 창업·경영을 강의해 왔다. 현재 프랜차이즈ERP연구소와 프랜차이즈M&A거래소를 운영하면서 가맹 본사를 대상으로 ERP 구축, M&A 자문, 경영 컨설팅 등 프랜차이즈 사업 전반에 대한 맞춤형 해법을 제시하고 있다. 이창용 프랜차이즈ERP연구소 소장 ⓒ이코노미스트(https://economist.co.kr) '내일을 위한 경제뉴스 이코노미스트' 무단 전재 및 재배포 금지

[특수상권] 특상10, 특수상권전문가과정 수료식

프랜차이즈 산업의 저변확대를 위한,  ‘제1기 특수상권 프랜차이즈 전문가 과정’ 수료식 가져 <특수상권 프랜차이즈 과정 > 지난 1월 12일 ‘매일경제 교육센터’와 '프랜차이즈ERP연구소'는 '특수상권 프랜차이즈 전문가' 교육 수료식을 가졌다.  특수상권 프랜차이즈 전문가 양성교육은 프랜차이즈 산업의 저변확대와 소상공인의 역량강화 위해 처음 개설 된 이번 교육은 6주간의 교육을 마치고 ‘1기 특수상권 프랜차이즈 전문가’ 배출했다. 교육 후에도 강사진과 수료생들은 정기적인 만남을 통해 서로 간 폭넓은 지식과 관련된 정보를 교류하고, 교육을 통해 습득한 지식을 바탕으로 건전한 프랜차이즈 창업과 효과적인 운영에 많은 노력을 기울이고 있다.   <특수상권 프랜차이즈 전문가 과정 수료식> 이번 교육을 수료한 K씨는 “막연했던 특수상권 입점에 대한 이해와 프랜차이즈 사업에 한층 더 관심을 가지게 되었다.”면서 만족감을 드러냈다.  ‘프랜차이즈ERP연구소’ 이창용 대표는 “프랜차이즈 사업이 언뜻 쉬워 보이지만 파생되는 여러 가지 변수에 적응하는 것이 굉장히 어렵다.”며 “따라서 특수상권 입점과 같은 프랜차이즈 사업의 다양한 사례를 통해 위험성을 낮춰야 한다.”라고 전했다. 이번 교육 담당자인 ‘매일경제 교육센터’ 이준영 연구원은 “1기 교육을 성공적으로 수행한 것을 바탕으로, 부족한 점을 보완해 제2기 교육도 추가로 진행될 예정이다.”라고 밝혔다. [매경창업센터] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] 매일경제신문 원본 보기>>  

[특수상권] 특상1)특수상권 VS 로드상권 창업하기 어디가 좋을까?

특수상권 VS 로드상권 창업하기 어디가 좋을까? 프랜차이즈ERP연구소 부설 PM-ERP에서는 대형 오피스 빌딩, 학교, 병원, 대형 쇼핑몰, 민자역사,백화점, 할인점, 관공서 등의 특수상권 내 입점을 희망하는 창업자를 모집한다. 예비창업자들이 입점권 확보 하기 어려운 특수상권내에서 커피전문점, 외식업, 매점, 자판기등 의 식음료를 창업 할 수 있게 지원해 주고 있다. 이는 보다 안정적인 상권에서 창업 할 수 있는 좋은 기회이기도 하면서 일반 로드샵에 비해 창업비용을 대폭 줄일 수 있는 장점을 지니고 있다. <대형 오피스 빌딩 커피점+매점 독점 보증금 2,000만원 월세50만원> 대기업 건물 15층 이상 고층 빌딩 실평수 30평 같은 경우 A급 상권에서 보통 보증금이 1억대와 월세1,000만원대를 이루고 있다, 하지만 PM-ERP에서는 보증금 2,000만원대와 월세와 관리비를 포함하여 100만원대에서 커피전문점과 매점을 독점으로 할 수 있게 지원해 주고 있다. <백화점 식음료 창업> 백화점내에서 식음료 및 완제품 및 선물용 판매를 할 수 있게 지원하고 있으며 예비창업자들에게 많은 인기를 끌고 있다. 웬만큼은 백화점 자체에서 관리를 해주기 때문에 일하기에 어려움이 없다. <학교내 매점 창업비 1,000만원대> 학교내에서 매점 및 자판기 창업을 할 수 있게 지원하여 월세를 제외한 창업비용 1,000만원대에서 소자본 창업이 가능하며 투자대비 수익률이 가장 좋고 편의점과 같이 24시가 운영이 필요없이 노동력이 적게 투입되고, 학교내 독점이다 보니 경쟁업체 없이 편하게 운영 할 수 있다. <대형 쇼핑몰 및 민자역사내 권리금 없이 창업> 민자역사내 무권리금으로 창업 할 수 있게 알선해 주면서 로드샵의 권리금 부담을 덜어 준다. 민자역사는 브랜드들이 많이 모여있어 본사들에게 주로 추천해 주고 있다. <투잡 소자본 자판기 500만원대 창업> 관공서내 자판기 창업을 투잡으로 가능하여 많은 인기를 얻고 있다. 보통 2~3일에 한번씩 출퇴근길에 들러 음료를 채우고 간단하게 청소하고 본인 업무를 보기 때문에 직장인들에게 많은 인기를 끌고 있다. 그동안 서울과 경기를 중심으로 특수상권내 창업을 늘려 왔는데, 이제 수도권 뿐만 아니라 경상도내 부산,대구,창원과 전라도 광주지역 등으로 늘려 나갈 계획이다. PM-ERP에서는 각 지역별 업무담당자와 언제든지 상담이 가능하다. 창업 상담은 (www.franerp.com) 또는 02-6415-8610으로 문의하면 된다. 프랜차이즈ERP연구소 소개: 프랜차이즈ERP연구소는 프랜차이즈 본사에는 프랜차이즈 기업용 ERP프로그램을 제공하고 예비창업자에게는 특수상권 내에서 창업할 수 있도록 컨설팅을 제공하고 있다. 출처:프랜차이즈ERP연구소 보도자료 통신사 뉴스와이어(www.newswire.co.kr) 배포  

[특수상권] 특상2)학교내 상업시설

# 서울 서대문구에 거주하는 정승훈씨(52)는 4개월 전 프랜차이즈 전문기업 프랜EPR(부설:창업ERP)를 통해 고등학교 내 매점을 창업했다. 정 씨는 "여러 장사를 해오면서 힘든 부분이 많아 창업을 고민하던중 가까운 지인이 추천하여 알게되었다"며 "꾸준하고 안정적인 수익과 다른 장사와 달리 관리가 편해 상당히 만족한다"고 말했다. 프랜차이즈 전문기업 창업ERP에서 중·고등학교 내 매점창업 세미나 및 개별상담을 실시한다고 20일 밝혔다.   학교매점 창업의 가장 큰 장점은 투자대비 높은 수익률이다. 학교마다 차이는 있지만 평균적으로 5000만원 내외로 창업이 가능하다. 창업비용에 1년 치 임대료가 포함되어 운영기간 동안 별도의 임대료가 발생하지 않는다. 또 다른 장점은 교내 독점으로 운영되기 때문에 일반 길거리 편의점처럼 주변의 과도한 경쟁으로 인한 위험성이 없으며, 운영을 하며 들어가는 유지관리 비용이 적다는 것이다. 창업ERP 사업분석팀 관계자는 "일반 편의점 창업과 비교했을 경우 초기 투자금액부터 차이가 발생하고, 평균 판매 마진율을 비교 할 경우도 약 15%이상의 큰 차이를 보인다"며 "현재 대부분의 예비창업자는 상대적으로 저조한 마진율과 365일 운영하며 지속적인 시장경쟁을 해야 하는 편의점 창업의 부담감 대신 학교매점 창업에 관심을 더 갖는 추세"라고 말했다. 창업ERP 자료에 따르면 학교매점의 경우 하루에 쉬는 시간 10분씩 6회, 점심시간 1회 때 위주로 영업을 하는 만큼 별도의 인력채용 없이 혼자서도 충분히 운영할 수 있다고 한다. 이어 "학교매점 창업자의 40% 이상은 매점을 운영하고 있는 지인들의 추천으로 시작하는 경우가 많다"며 "투자금이 적게 들어가고 앞서 말한 매점운영의 장점들이 실제로 눈에 보이기 때문에 기존에 운영하는 점주들이 추천을 해주는 것"이라고 덧붙였다. 창업EPR에서는 3월 25일부터 주기적인 매점창업 세미나를 개최할 예정이며, 각 지역별 업무담당자와 언제든지 상담이 가능하다. 참석안내 및 상담은 창업ERP 홈페이지(http://www.franerp.com/) 또는 02-6415-8610으로 문의하면 된다. 프랜차이즈이알피연구소 소개: 프랜차이즈이알피연구소는 프랜차이즈 본사에는 프랜차이즈 기업용 ERP프로그램을 제공하고 예비창업자에게는 특수상권 내에서 창업할 수 있도록 컨설팅을 제공하고 있다. 출처:프랜차이즈ERP연구소 부설:창업ERP 보도자료 통신사 뉴스와이어(www.newswire.co.kr) 배포   기사 원문보기 : http://media.daum.net/press/newsview?newsid=20130319143844895

[특수상권] 특상3)백화점, 마트, 호텔, 민자역사등 특수상권을 공략하라

예비창업자 ‘백화점, 마트, 호텔, 민자역사등 특수상권을 공략하라'　 상대적으로 특수 상권에 민감한 프랜차이즈 외식업 식음료 및 유통업체들이 백화점, 마트, 호텔, 민자역사등 입점을 위해 발 빠르게 움직이고 있다. 특히 분당선 개통으로 지하철 4개선이 만나는 왕십리 민자역사 역세권의 경우 선점에 따른 효과가 크다는 게 업계의 분석이다. 분당선 개통의 수혜가 가장 크게 기대되는 곳은 왕십리 민자역사 내 CGV영화관, 이마트, 엔터식스, 멀티플랙스등을 임대한 비트플렉스다. 그동안 성동, 동대문 등 강북권 고객의 비중이 전체 고객의 66%에 달할 정도로 '포켓 상권'의 특성을 가졌던 왕십리 민자역사는 분당선 개통을 계기로 강남, 분당, 수원까지 상권을 확대해 올 연말까지 5만명의 신규 고객을 창출할 수 있을 것으로 예상하고 있다. 프랜차이즈ERP연구소 이창용 소장은 "왕십리민자역사는 올해 분당선 개통과 부분 리뉴얼 등으로 광역 상권화 할 수 있게 됐다" 며 "이를 계기로 내년에 국내 최고의 민자역사 매출 목표를 달성으로 전국 1위의 기틀을 다질 것"이라고 말했다. 왕십리 민자역사와 직통으로 연결된 비트플렉스는 강남권 고객의 증가는 물론 CGV영화관 엔터식스와 신세계이마트, 워터파크, 찜질방, 실내골프장,패션몰등 고객들을 통한 레스토랑 및 식음료와 델리 매장 매출 증가로 직접적인 효과를 볼 것으로 예상하고 있다. 왕십리 민자역사의 부분 임대를 맞고 있는 프랜차이즈ERP연구소  MD사업부 관계자는 "그동안 강남권, 분당권, 수원권 비즈니스 고객들을 많이 놓치고 있는 상황 이였다"며 "현재는 비즈니스 부문의 비수기지만 이번 분당선 개통으로 1인기업을 위한 비즈니스 센터 건립을 준비 중이며 건립 시 연간 비즈니스 고객이 20% 정도 늘어날 것이라 예상한다"고 말했다. 왕십리 민자역사역과 가장 가까운 한양대학교 또한 교통 혼잡이 해결됨에 따라 분당,수원권 젊은층 유입이 늘 것으로 기대했다.  관계자는 "1년 매출에서 7% 정도가 수원권 고객 유입으로 이뤄질 것으로 보인다"고 말했다.. ‘노란자 위 특수상권인 이마트 입구 앞과 지하철 입구 상가와 역사 내 소규모 매장으로 입점 할 수 있는 특수점포들을 식음료, 델리샵, 외식업, 헤어삽, 아웃도어, 아울렛, 액세서리, 잡화, 1인기업 소호 비즈니스센터등으로 MD를 구성하고 있다’고 프랜차이즈ERP연구소 MD관계자는 말하며 앞으로 신규 점포들도 유동인구 증가에 따른 매출 확대를 기대하고 있다고 한다. 대기업 유통 관계자는 "대한민국에 지하철이 4개선이 만나는 플렛폼은  최고의 상권이며 거의 모든 점포가 개찰구 옆에 위치하고 매표(충전)업무 대행을 통해 접근성이 높을 것으로 예상하고 있다"면서 "상권별 특화상품 운영을 통해 기존처럼 상품 판매공간 뿐 아니라 만남의 장소로도 활용될 것으로 기대한다"고 말했다. 왕십리 민자역사 및 백화점, 마트, 영화관,호텔, 놀이공원,대학교,병원,관광서,터미널,휴게소 대형문고,대형빌딩,찜질방,워터파크등 내 외식업, 판매업, 서비스업등 입점을 희망하는 프랜차이즈본사 및 예비창업자는 프랜차이즈ERP연구소 MD사업부 02-6415-8610  연락을 하면 구체적으로 특수 상권 내에 입점 할 수 있는 기회를 가질 수 있다고 한다